Aile şirketlerinde iyi bir eğitim ve zorlu işe hazırlık sürecinin ardından iş başı yapan genç liderler pandemi süreciyle birlikte yükselişe geçti. İcra kurulunun yanı sıra yönetim kurullarında da sayıları hızla artan yeni kuşak yöneticiler, dijitalleşme başta olmak üzere pandemiyle hızlanan değişime ve sonrasında toparlanma sürecine de liderlik ederek önemli bir sınav vermiş olacak.
SİBEL ATİK
satik@ekonomist.com.tr
13 Haziran 2021 tarihli sayıdan
İş dünyasında pandemiyle hızlanan dijital dönüşüm süreci, genç liderlerin yıldızını parlattı. Pandeminin yarattığı kriz ortamı, kurumsallaşma konusunda deneyimli olan aile şirketlerinin direncini güçlendirse de değişim ve dönüşümü yakalamayı zorunlu kılarak gençleri işe dahil etme konusunda daha motive edici oldu.
Tabloları görmek için görsellere tıklayın.
İş dünyasında yönetim kademesinde son 10 yıldır hızlanan gençlik rüzgarının pandemiyle önemi daha anlaşılan dijitalleşmeyi yakalamak konusunda aile şirketlerinin karar mekanizmalarını da bir anlamda tazeledi.
Dijital dönüşümün ve iş hayatında adım adım kendine yer açan Z kuşağının yönetim kademesini gençleştirdiği aile şirketlerinde, her biri uzmanlık alanında sorumluluk üstlenen genç yöneticiler, artık sadece icracı değiller.
Yönetim kurullarında stratejik kararlarda da etkin rol üstlenen yeni liderler, pandemide değişime adapte olmanın yanı sıra sonrasında toparlanma sürecine de liderlik ederek önemli bir sınav vermiş olacak.
Bu noktada doğru görevlendirmenin çok önemli olduğunu ifade eden Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, "Türk şirketlerinde yapılan en büyük hatalardan birisi, şirket sahibi ailelerin yeni kuşak temsilcilerinin yeteneklerini tam analiz etmeden doğrudan görevlendirme yapmalarıdır.
Bu nedenle ikinci neslin görevlendirilmesinde ilk adım, yetkinliklerinin belirlenmesi, kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edilmesi olmalıdır" diyor.
Bu noktada kişilik envanterinin sonuçlarına göre ve mutabakatla çocukların kariyer planlamasının yapılması gerektiğini aktaran Ergene, genç aile üyesinin belirlenen güçlü yönlerinin şirket lehine nasıl kullanılacağına karar verilmesinin de çok önemli olduğu görüşünde.
Ergene, liderliğe hazırlanan genç yöneticinin güçlü yönlerinin daha da güçlendirilmesi ve zayıf yönlerinin geliştirilmesi için de bir eğitim planlamasına gidilmesinin önemli olduğunu belirtiyor.
Geçmiş krizlerde deneyim öne çıkarken, pan-demi sürecinin zorlu koşullarında toparlama için yeni nesle daha çok görev düştü. Aile şirketlerinde aktif görev alan aile üyesi genç liderlere yönelik yaptığımız araştırma da bunu doğruluyor.
Araştırmamıza değerlendirmeleriyle katılan aile şirketlerinin pandemi sürecinde hızlanan dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik hedeflerinin önceliklendirilmesi için yeni kuşağa yönetim kadrosunda daha fazla koltuk ayırmaya başladıkları görülüyor. Geleceği yeni nesil üzerinden tasarlayan büyük gruplar artık sadece icra değil, yönetim kurullarını da gençleştirirken bu konuda aile şirketlerine danışmanlık veren MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, bu süreçte planlanmanın önemine işaret ediyor.
Yanlış bir planın, şirketin geleceğini tehlikeye soktuğunu kaydeden Yalçın, şunları söylüyor: "Araştırmalara göre, kuşaktan kuşağa geçiş sürecindeki başarısızlığın en büyük nedeni yüzde 60 oranla, plansızlık ya da yanlış plan. Aile şirketlerinde, nesil devir süresi ortalama 25 yıl. Gençlerin yönetime hazırlığına iyi bir eğitimle, çocukluk döneminden başlandığını söyleyebiliriz. Bu eğitimin içinde, şirket bünyesinde ya da dışarıda başka burumlarda çalışarak kazanılan deneyimlerin de olduğunu, hatta bunların büyük önem taşıdığını unutmamak gerekiyor."
Araştırmalar aile şirketlerini geleceğe taşımak için artık sadece geçmişin mirasına güvenmenin yeterli olmadığı gösteriyor.
Aile şirketleri uzun süreli başarı ve gelecekte sürdürülebilir büyüme için yeni nesil yöneticileri hem yönetime hem de icraya daha çok dahil etmeye başlarken, biz de genç yöneticilerin kariyer yolculukları ve yönetimde üst kuşakla çalışma deneyimlerini araştırdık.
Eczacıbaşı'ndan Akfen'e, Erdemoğlu'ndan Akkök Holding'e kadar 57 dev grubun genç kuşak temsilcileri eğitim ve çalışma hayatlarının dönüm noktalarını anlattılar.
Türkiye sanayisinin en değerli aile şirketlerinden biri olan Eczacıbaşı Topluluğu 80 yıllık mirası geleceğe taşırken, yönetimde gençlere açtığı yerle yeni neslin rehberliğine verdiği değeri de gösteriyor. Ailenin iki genç üyesi Emre Eczacıbaşı ve Esra Eczacıbaşı Coşkun çalışma alanlarıyla grubun geleceğine kritik noktalardan omuz veriyorlar.
Esra Eczacıbaşı Coşkun, grupta pandeminin sosyal yaşamdan iş dünyasına kadar hepimize dayattığı dijitalleşme alanına kaptanlık ediyor. 2013 yılında Eczacıbaşı Topluluğu'nda Stratejik Planlama alanında çalışmaya başlayan Eczacıbaşı, 2018'den beri ise dijital dönüşüm koordinatörlüğü yapıyor.
Veriden değer yaratacak projeler gerçekleştirmek, dijital araçları daha etkin kullanmak, yeni ve değişen teknolojileri iş yapış şekillerinin doğal parçası haline getirmek Esra Eczacıbaşı'nın odaklandığı alanlar olarak öne çıkıyor.
Dijital dönüşümün risk almaktan ve deneme yanılmadan korkmayan bir anlayışla çalışmayı gerektirdiğini belirten Eczacıbaşı, aile üyeleri ve profesyonel yöneticilerin de bu dönüşümü her aşamada desteklediklerini söylüyor.
Grubun genç kuşak temsilcileri olarak kurumun stratejisi ve sorunları üzerinde katkı verebilecekleri bir ortamın yaratıldığını ve katılımcı yönetim anlayışıyla yapıcı bir tartışma ortamı sağladığını ifade ediyor. Eczacıbaşı, yüksek bir motivasyonla çalıştığını söylüyor.
Ailenin bir diğer genç kuşak temsilcisi olan ve holding yönetim kurulu üyeliğinin yanı sıra inovasyon ve girişimcilik koordinatörü görevini üstlenen Emre Eczacıbaşı ise aile şirketinde çalışmanın yeni kuşaklara her şeyden önce bir değerler bütününün devamlılığını sağlama sorumluluğu verdiğini söylüyor.
Emre Eczacıbaşı şunları aktarıyor: "Diğer yandan da genç kuşaklar olarak dünyadaki hızlı değişime adapte olma ve yeni yaklaşımlar deneme cesareti göstermek istiyoruz. Bu dengeyi kurmak her zaman çok kolay olmayabiliyor. Miras aldığımız kültürü özünü kaybetmeden güncellemek sıfırdan başlamaktan bazen daha zor, bazen de daha kolay olabiliyor.
Bu süreci kolaylaştırmanın yolu kendimizde yeniliklere ve yeni denemelere açık, esnek ve dinamik bir alan tanımlamaktan geçiyor diye düşünüyorum. Eczacıbaşı Topluluğu İnovasyon ve Girişimcilik Koordinatörü rolünde bu yaklaşımları dengeli bir şekilde hayata geçirmeye çalışıyorum."
Aile şirketlerinin yönetim kademesindeki gençlik rüzgarı elbette kardeş dayanışmasıyla daha güçlü esiyor. Aile şirketlerinde omuz omuza çalışan ve iş dünyasının kardeş dayanışmasına örnek gösterilen isimlerden biri de Selim Akın ve Pelin Akın Özalp.
Akfen Holding'in CEO'luk koltuğuna geçen yıl oturan Selim Akın, kız kardeşi Pelin Akın Özalp ile sekiz yıldır birlikte çalışıyor. İki kardeş aslında farklı iş kültüründen geliyor. Selim Akın kariyer yolculuğuna holdingde başlarken, kız kardeşi Pelin Akın Özalp ise başka şirketlerde deneyim kazanıp holdingde çalışmaya başlamış. Kardeşiyle yönetimi paylaşmaktan mutlu olduğunu söyleyen Selim Akın, farklı iş kültürlerinden gelmelerine rağmen aralarında tartışma olmadığını söylüyor.
Akın, "İş konusunda hiç benim dediğim olacak tartışması yaşamadık. Birbirimizin yaptığı işlere dönüp bakmayız. Çalışma disiplinimizde konuşmadığımız ama ikimizin de bildiği kırmızı çizgilerimiz var" diyor.
Gayrimenkul sektörünün değerli markalarından Mesa'da ise yönetim kademesinde genç kuşaktan iki isim bulunuyor. Mesa Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili Mert Boysanoğlu, aile şirketinde idari işlerden satışa kadar pek çok alanda çalışmış bir isim.
Aile şirketinde çalışmanın en önemli avantajının Mesa gibi sektörünün köklü şirketlerinden birinde meslek hayatına başlamış olmanın en büyük avantaj olduğunu aktaran Mert Boysanoğlu, mevcut yapıyı geliştirmenin ve güçlendirmenin en önemli hedeflerinden biri olduğunu dile getiriyor.
Boysanoğlu, aile şirketinde olmanın dezavantajı sorusunu ise şu sözlerle yanıtlıyor: "Benim adıma en büyük dezavantaj bir yandan da avantajım olan Erhan Bey'in oğlu olmak oldu. Erhan Bey başarısını ispat etmiş, çok başarılı ve çok zeki bir iş insanı ve benim rol modelim. Bugün bulunduğum pozisyonu layığıyla doldurabilmek için en baştan başlayıp çok çalışmam ve emek harcamam gerekti."
Kardeşi Yiğit Boysanoğlu da ağabeyi ile aynı yolda ilerliyor. Grupta pek çok farklı kademede çalışan Boysanoğlu, aile şirketinde olmanın avantajını hızlı karar alabilme olarak özetliyor. Uzun vadeli düşünebilme özgürlüğünün olmasına da dikkat çeken Boysanoğlu, önceki nesilden bilgi birikimin alınabilmesiyle sahip olunan esneklik sayesinde ailenin tamamıyla işe odaklanabilmesinin de genç nesil için avantaj olduğu görüşünde
Aile şirketlerinde en önemli konulardan biri de şüphesiz nesiller boyu sağlam bir yapıyla devam-lığın sağlanması... Türkiye'de işletmelerin yüzde 90'ının aile şirketi olduğu düşünülürse, bu şirketlerin sağlıklı büyümesi ekonomiye de yansıyor.
Aile İşletmeleri Derneği'nin (TAİDER) 210 aile şirketinin katılımıyla yaptığı araştırmanın sonuçlarına göre, aile şirketlerinin yüzde 50'ye yakını ikinci nesil tarafından yönetiliyor. Bunun yüzde 13,9'u üçüncü nesil olurken, dördüncü nesile aktarılan şirket sayısı ise yüzde 4'ü ancak buluyor.
İşte dördüncü neslin yönetimi devralmak üzere görev aldığı gruplardan biri de Helvacı-zade. Konya'dan 85 ülkeye yağ ihraç eden şirkette dördüncü nesilden beş aile üyesi icranın belli noktalarında çalışıyor. Grup şirketlerinden Zade Vital'in genel müdürü olan Taha Büyükhelvacıgil, yönetim kurulunda genç üyelerin olmasının kuruluşlara artı değer kattığını söylüyor.
Kuşaklar arasındaki ilişkinin özellikle aile şirketlerinin sürdürülebilir bir başarı yakalamasında önemli olduğunu belirten Büyükhelvacıgil, aile şirketinde çalışmaya başladığı ilk günlerde güçlü birliğin bozulmasından biraz endişe duyduğunu söylüyor.
Fakat aile anayasasıyla çok iyi bir sisteme geçmelerinin ardından bu düşünceleri geride bıraktığını aktaran Büyükhelvacıgil, "Gelecek nesillere sürdürülebilir bir şekilde taşınmasını şansa bırakmamak için yazılı kurallarımızın bütünün yer aldığı bir aile anayasamız bulunuyor. Aile anayasamız, jenerasyon farklılıklarında oluşan görüş ayrılıklarının aşılmasında önemli bir rol oynayarak, kuşaklar arasındaki bağı da güçlendirmemizi destekliyor" diye konuşuyor.
Aile şirketlerinde hissedar sayısının fazla olması hep bir dezavantaj olarak görülür. Fakat bunu tersine çevirebilen gruplar ise aile birliği ve ortak aklın verdiği güçle başarıya daha emin adımlarla yürünebileceğini de gösteriyorlar. Buna en güzel örneklerden biri Doğanlar Holding. Üçüncü nesilden sekiz genç yöneticinin çalıştığı holding, aile dayanışmasının gücünü kanıtlıyor.
Grupta 2015 yılında iş ve strateji uzmanı olarak başladığı görevine şu an holding icra kurulu üyesi ve inşaat grubu şirketi Doğyap'da ise başkan vekili olarak devam eden Doğan Ali Doğan, liyakatle göreve geldiğini söylüyor. Doğan, "Aile üyelerinden başta babam ve amcamlar olmak üzere çok destek gördüm.
Özellikle büyüklerimizin aile ilişkilerini ve yönetişimi, daha verimli şekilde sürdürülebilir kılmak için, gelecek vizyonuyla kaleme aldıkları rehber anayasamızın çok faydasını gördüm. Bizler de sahip çıkıyoruz" diyor.
Tahincioğlu ailesinin genç üyesi Melissa Tahincioğlu, 2007 yılında grup şirketlerde çalışmaya başladı. Aile şirketlerinde görev almaya hazırlanan genç kuşak bireylere önerilerini de anlatan Tahincioğlu, işi tam anlamıyla öğrenebilmek için işin mutfağından başlamalarının önemli kazanımla sağlayacağını söylüyor.
Öte yandan işe başladıktan sonra da eğitimle aralarına mesafe koymamalarını, yeteneklerini geliştiren ve kişisel gelişimlerini artıracak adımlar atmalarını tavsiye eden Tahincioğlu, sosyal hayat ve iş hayatını dengede tutma becerisini geliştirmeleri önerisinde de bulunuyor.
Aile şirketinde çalışmaya başlamadan önce kariyer yolculuğunda belli hedefler belirlendiğinde, başarıyı yakalamak daha mümkün oluyor. İş hayatına odaklı hazırlanmak, güçlü yönlerini keşfedip zayıf yönlerini ise geliştirmeye çalışmak aile şirketindeki basamakların da hızlı çıkılmasına imkan sağlıyor. Aile şirketlerinin her birinin kendi kurum kültürü ve alışkanlıkları olduğunu da söylemek gerekiyor.
Anadolu'dan çıkan birçok grupta ilk kuşakların çocukluk yaşlarından itibaren çalışmaya başladıkları genel bir durum olsa da yeni nesilde bu çok karşılaşılan bir durum değil. Fakat Gaziantepli Erdemoğlu Holding, yeni nesil için de bu çalışma geleneğini sürdürüyor.
Grubun finans departmanında çalışan Neslihan Erdemoğlu Boy, işe başlama sürecini şöyle anlatıyor: "Bizim ailemizde çalışma hayatı küçük yaşlarda üretimi tanımakla başlar.
Lise yıllarından itibaren eğitim dışında kalan tüm zamanımız üretim hatlarından başlayarak, AR-GE süreçlerini de kapsayacak şekilde farklı departmanlarda çalışarak geçirdik. Eğitim hayatımı tamamladıktan sonra tam zamanlı çalışma hayatına 2015 yılında başladım."
Aile şirketlerinde sanayideki girişimleriyle bilinen Gedik Holding'de ise üçüncü kuşak yönetime hazırlanıyor. Hülya Gedik kaptanlığını yaptığı Gedik Holding'de iştiraklerden biri olan ve sağlıklı beslenme konseptiyle yola çıkan Healin şirketinin başında kızı Asya Sadıklar bulunuyor.
Hülya Gedik'in iş hayatında en büyük destekçilerinden biri olan Asya Sadıklar, hayalinin hep işletmesini yönetebileceği bir işe sahip olmak olduğunu söylüyor. Sanayici ve eğitimci bir yapıdan gelen Gedik Holding'i Healin ile yeme -içme sektörüne taşıyacak bir girişime imza atan Sadıklar, aile şirketinde görev alma konusunda ise "Aile şirketlerinde çalışmak düşünüldüğü kadar kolay değil.
Sorumluluk ve risk anlamında her konuyu göğüslemenin yanında, fikir ayrılıkları yaşanabiliyor fakat aile büyüklerinin tavsiyelerini dinlemenin çok değerli olduğuna inanıyorum" şeklinde konuşuyor.
Pandemi sürecinden birçok sektör negatif etkilenirken, sürecin en parlak alanı ise lojistik oldu. Salgının Türkiye'de başladığı Mart 2020'den bu yana sadece iki gün şirkette tatil yapıldığını ifade eden Reysaş Holding Yönetim Kurulu Üyesi Egemen Döven, genç aile üyesi olarak iş hayatının dinamiklerinin eğitim hayatındaki hazırlık sürecinden çok farklı olduğunu aktarıyor.
Reysaş'ta çalışmaya 2007 yılında başladığını söyleyen Döven, şunları dile getiriyor: "Babam Durmuş Döven her zaman destekleyicim olmuştur. Benimle bilgi, tecrübe ve deneyimlerini paylaşmıştır. Benim deneyimlere göre genç yöneticiler mümkün olduğunca işlerinin başında olmalılar.
Okulda öğretilenler ile çalışma hayatı çok farklı. İşin içinde olup, başkalarının deneyimlerini ve tecrübelerini dinlemelerinin çok önemli olduğu kanaatindeyim."
Alapala Grubu'nda kardeşi Gülfem Alapala ile birlikte üçüncü kuşağı temsil eden Görkem Alapala ise grupta kurumsallaşma adına önemli adımlar attığını söylüyor.
Aile şirketleri olası çatışmalara açık bir yapı olduğunu belirten Alapala, aile değerleri ile işletme değerlerinin çatışmasına izin vermediklerini dile getiriyor. Alapala, duyguları doğru şekilde yönetip rasyonel işletme prensiplerine uygun hareket etmenin önemine işaret ediyor.
Kariyer yolculuğundaki öncelikli hedefinin, pazarlama iletişimi alanında kendini geliştirerek üst pozisyonlara taşımak olduğunu kaydeden Melissa Tahincioğlu, gayrimenkul tarafında sadece pazarlama iletişimi alanında değil aynı zamanda tüm birikim ve deneyime destek sağlayacak satış ve kurumsal iletişim alanlarında da deneyim sahibi olma fırsatını yakaladığını iletiyor.
Pandemi sürecinin de kendisi için öğretici olduğunu kaydeden Tahincioğlu, “Yeniliklere daha çabuk adapte olmayı, durumun koşullarına göre iş yapmayı ve dijitale daha fazla ağırlık vermemiz gerektiğini öğrendim” diye konuşuyor.
"Pandemi ve sonrasında; tüm iş süreçlerinin yeniden yapılandığı 'yeni normal'de, genç yöneticiler kesinlikle daha avantajlı noktada yer alıyor. Zira tüm 'yeni normal' senaryolarında ortak paydanın 'dijital dönüşüm' olduğunu görüyoruz. Salgından korunmanın en etkili yolunun fiziksel mesafe olması, iş süreçlerinin tamamında zaten kaçınılmaz olan dijital dönüşümü hayatın merkezine koydu.
İş dünyasında yaşanan dijital dönüşüm sürecinin katlanarak hızlanmasına neden oldu. Genç yöneticiler, şirketlerde dijital dönüşümü yönetme konusunda, doğal olarak, daha başarılı sonuçlar alıyor."
"Aile şirketlerinde sürdürülebilirlik; aile ve işte kurumsallaşmayla birlikte pek çok alanda zaman ve kaynak ayırarak çalışmayı gerektiriyor. İşte bu alanlardan biri olan nesilden nesile devir planlaması, bu sürecin aile, iş ve ortaklık çemberinde yer alan tüm paydaşlarla adil bir şekilde çalışılmasını da beraberinde getiriyor.
Aile şirketlerinde devamlılığı etkileyen önemli etkenlerden biri aile içindeki uyum. Ortak değerlerin oluşturulması, aile bireylerini birbirine bağlayan geleneklerin yaşatılması, geliştirilmesi ve kurum kültürüne adaptasyonu gerekiyor."
Aile üyesi genç kuşak temsilcilerden biri olan Akkök Holding Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu Üyesi Alize Dinçkök de henüz eğitim hayatı devam ederken kariyerini planlamış. Akkök Holding bünyesinde çalışmaya başlamadan önce Boston'da Suffolk University Sawyer School'de lisan eğitimi alırken kariyerine ilişkin planlamalara başlayan Dinçkök, o yıllarda en büyük hayalinin Türkiye'ye dönüp kurumda görev almak olduğunu söylüyor.
Harvard Business School General Management ve MİT Sloan School of Management Innovative Thinking programlarından mezun olan Dinçkök, Akkök Holding'de görev almanın kendi adına önemli fırsatlara kapı araladığını aktarıyor.
Dinçkök, "Grupta çalışmanın en büyük avantajının aile üyeleriyle fikir alışverişi yapabilmek ve her konuda onların sonsuz desteğini arkamda hissetmek olduğunu söylemek isterim. Bu sayede iş hayatındaki birtakım zorlukların üstesinden gelebilmek biraz daha kolaylaşıyor" diyor.
SİBEL ATİK
satik@ekonomist.com.tr
13 Haziran 2021 tarihli sayıdan
İş dünyasında pandemiyle hızlanan dijital dönüşüm süreci, genç liderlerin yıldızını parlattı. Pandeminin yarattığı kriz ortamı, kurumsallaşma konusunda deneyimli olan aile şirketlerinin direncini güçlendirse de değişim ve dönüşümü yakalamayı zorunlu kılarak gençleri işe dahil etme konusunda daha motive edici oldu.
Tabloları görmek için görsellere tıklayın.
İş dünyasında yönetim kademesinde son 10 yıldır hızlanan gençlik rüzgarının pandemiyle önemi daha anlaşılan dijitalleşmeyi yakalamak konusunda aile şirketlerinin karar mekanizmalarını da bir anlamda tazeledi.Dijital dönüşümün ve iş hayatında adım adım kendine yer açan Z kuşağının yönetim kademesini gençleştirdiği aile şirketlerinde, her biri uzmanlık alanında sorumluluk üstlenen genç yöneticiler, artık sadece icracı değiller.
Yönetim kurullarında stratejik kararlarda da etkin rol üstlenen yeni liderler, pandemide değişime adapte olmanın yanı sıra sonrasında toparlanma sürecine de liderlik ederek önemli bir sınav vermiş olacak.
GÖREVLENDİRME ÖNEMLİ
Bu noktada doğru görevlendirmenin çok önemli olduğunu ifade eden Ergene Consulting & HGA Group Türkiye Başkanı Murat Ergene, "Türk şirketlerinde yapılan en büyük hatalardan birisi, şirket sahibi ailelerin yeni kuşak temsilcilerinin yeteneklerini tam analiz etmeden doğrudan görevlendirme yapmalarıdır.
Bu nedenle ikinci neslin görevlendirilmesinde ilk adım, yetkinliklerinin belirlenmesi, kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin tespit edilmesi olmalıdır" diyor.
Bu noktada kişilik envanterinin sonuçlarına göre ve mutabakatla çocukların kariyer planlamasının yapılması gerektiğini aktaran Ergene, genç aile üyesinin belirlenen güçlü yönlerinin şirket lehine nasıl kullanılacağına karar verilmesinin de çok önemli olduğu görüşünde.
Ergene, liderliğe hazırlanan genç yöneticinin güçlü yönlerinin daha da güçlendirilmesi ve zayıf yönlerinin geliştirilmesi için de bir eğitim planlamasına gidilmesinin önemli olduğunu belirtiyor.
YÖNETİM KURULLARI DA GENÇLEŞTİ
Geçmiş krizlerde deneyim öne çıkarken, pan-demi sürecinin zorlu koşullarında toparlama için yeni nesle daha çok görev düştü. Aile şirketlerinde aktif görev alan aile üyesi genç liderlere yönelik yaptığımız araştırma da bunu doğruluyor.
Araştırmamıza değerlendirmeleriyle katılan aile şirketlerinin pandemi sürecinde hızlanan dijital dönüşüm ve sürdürülebilirlik hedeflerinin önceliklendirilmesi için yeni kuşağa yönetim kadrosunda daha fazla koltuk ayırmaya başladıkları görülüyor. Geleceği yeni nesil üzerinden tasarlayan büyük gruplar artık sadece icra değil, yönetim kurullarını da gençleştirirken bu konuda aile şirketlerine danışmanlık veren MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, bu süreçte planlanmanın önemine işaret ediyor.
Yanlış bir planın, şirketin geleceğini tehlikeye soktuğunu kaydeden Yalçın, şunları söylüyor: "Araştırmalara göre, kuşaktan kuşağa geçiş sürecindeki başarısızlığın en büyük nedeni yüzde 60 oranla, plansızlık ya da yanlış plan. Aile şirketlerinde, nesil devir süresi ortalama 25 yıl. Gençlerin yönetime hazırlığına iyi bir eğitimle, çocukluk döneminden başlandığını söyleyebiliriz. Bu eğitimin içinde, şirket bünyesinde ya da dışarıda başka burumlarda çalışarak kazanılan deneyimlerin de olduğunu, hatta bunların büyük önem taşıdığını unutmamak gerekiyor."
Araştırmalar aile şirketlerini geleceğe taşımak için artık sadece geçmişin mirasına güvenmenin yeterli olmadığı gösteriyor.
Aile şirketleri uzun süreli başarı ve gelecekte sürdürülebilir büyüme için yeni nesil yöneticileri hem yönetime hem de icraya daha çok dahil etmeye başlarken, biz de genç yöneticilerin kariyer yolculukları ve yönetimde üst kuşakla çalışma deneyimlerini araştırdık.
Eczacıbaşı'ndan Akfen'e, Erdemoğlu'ndan Akkök Holding'e kadar 57 dev grubun genç kuşak temsilcileri eğitim ve çalışma hayatlarının dönüm noktalarını anlattılar.
"YÜKSEK MOTİVASYONLA ÇALIŞIYORUM"
Türkiye sanayisinin en değerli aile şirketlerinden biri olan Eczacıbaşı Topluluğu 80 yıllık mirası geleceğe taşırken, yönetimde gençlere açtığı yerle yeni neslin rehberliğine verdiği değeri de gösteriyor. Ailenin iki genç üyesi Emre Eczacıbaşı ve Esra Eczacıbaşı Coşkun çalışma alanlarıyla grubun geleceğine kritik noktalardan omuz veriyorlar.
Esra Eczacıbaşı Coşkun, grupta pandeminin sosyal yaşamdan iş dünyasına kadar hepimize dayattığı dijitalleşme alanına kaptanlık ediyor. 2013 yılında Eczacıbaşı Topluluğu'nda Stratejik Planlama alanında çalışmaya başlayan Eczacıbaşı, 2018'den beri ise dijital dönüşüm koordinatörlüğü yapıyor.
Veriden değer yaratacak projeler gerçekleştirmek, dijital araçları daha etkin kullanmak, yeni ve değişen teknolojileri iş yapış şekillerinin doğal parçası haline getirmek Esra Eczacıbaşı'nın odaklandığı alanlar olarak öne çıkıyor.
Dijital dönüşümün risk almaktan ve deneme yanılmadan korkmayan bir anlayışla çalışmayı gerektirdiğini belirten Eczacıbaşı, aile üyeleri ve profesyonel yöneticilerin de bu dönüşümü her aşamada desteklediklerini söylüyor.
Grubun genç kuşak temsilcileri olarak kurumun stratejisi ve sorunları üzerinde katkı verebilecekleri bir ortamın yaratıldığını ve katılımcı yönetim anlayışıyla yapıcı bir tartışma ortamı sağladığını ifade ediyor. Eczacıbaşı, yüksek bir motivasyonla çalıştığını söylüyor.
"AİLE ŞİRKETİ BÜYÜK SORUMLULUK"
Ailenin bir diğer genç kuşak temsilcisi olan ve holding yönetim kurulu üyeliğinin yanı sıra inovasyon ve girişimcilik koordinatörü görevini üstlenen Emre Eczacıbaşı ise aile şirketinde çalışmanın yeni kuşaklara her şeyden önce bir değerler bütününün devamlılığını sağlama sorumluluğu verdiğini söylüyor.
Emre Eczacıbaşı şunları aktarıyor: "Diğer yandan da genç kuşaklar olarak dünyadaki hızlı değişime adapte olma ve yeni yaklaşımlar deneme cesareti göstermek istiyoruz. Bu dengeyi kurmak her zaman çok kolay olmayabiliyor. Miras aldığımız kültürü özünü kaybetmeden güncellemek sıfırdan başlamaktan bazen daha zor, bazen de daha kolay olabiliyor.
Bu süreci kolaylaştırmanın yolu kendimizde yeniliklere ve yeni denemelere açık, esnek ve dinamik bir alan tanımlamaktan geçiyor diye düşünüyorum. Eczacıbaşı Topluluğu İnovasyon ve Girişimcilik Koordinatörü rolünde bu yaklaşımları dengeli bir şekilde hayata geçirmeye çalışıyorum."
KARDEŞ DAYANIŞMASI
Aile şirketlerinin yönetim kademesindeki gençlik rüzgarı elbette kardeş dayanışmasıyla daha güçlü esiyor. Aile şirketlerinde omuz omuza çalışan ve iş dünyasının kardeş dayanışmasına örnek gösterilen isimlerden biri de Selim Akın ve Pelin Akın Özalp.
Akfen Holding'in CEO'luk koltuğuna geçen yıl oturan Selim Akın, kız kardeşi Pelin Akın Özalp ile sekiz yıldır birlikte çalışıyor. İki kardeş aslında farklı iş kültüründen geliyor. Selim Akın kariyer yolculuğuna holdingde başlarken, kız kardeşi Pelin Akın Özalp ise başka şirketlerde deneyim kazanıp holdingde çalışmaya başlamış. Kardeşiyle yönetimi paylaşmaktan mutlu olduğunu söyleyen Selim Akın, farklı iş kültürlerinden gelmelerine rağmen aralarında tartışma olmadığını söylüyor.
Akın, "İş konusunda hiç benim dediğim olacak tartışması yaşamadık. Birbirimizin yaptığı işlere dönüp bakmayız. Çalışma disiplinimizde konuşmadığımız ama ikimizin de bildiği kırmızı çizgilerimiz var" diyor.
"PATRON OĞLU OLMAK DEZAVANTAJ"
Gayrimenkul sektörünün değerli markalarından Mesa'da ise yönetim kademesinde genç kuşaktan iki isim bulunuyor. Mesa Holding Yönetim Kurulu Başkan Vekili Mert Boysanoğlu, aile şirketinde idari işlerden satışa kadar pek çok alanda çalışmış bir isim.
Aile şirketinde çalışmanın en önemli avantajının Mesa gibi sektörünün köklü şirketlerinden birinde meslek hayatına başlamış olmanın en büyük avantaj olduğunu aktaran Mert Boysanoğlu, mevcut yapıyı geliştirmenin ve güçlendirmenin en önemli hedeflerinden biri olduğunu dile getiriyor.
Boysanoğlu, aile şirketinde olmanın dezavantajı sorusunu ise şu sözlerle yanıtlıyor: "Benim adıma en büyük dezavantaj bir yandan da avantajım olan Erhan Bey'in oğlu olmak oldu. Erhan Bey başarısını ispat etmiş, çok başarılı ve çok zeki bir iş insanı ve benim rol modelim. Bugün bulunduğum pozisyonu layığıyla doldurabilmek için en baştan başlayıp çok çalışmam ve emek harcamam gerekti."
Kardeşi Yiğit Boysanoğlu da ağabeyi ile aynı yolda ilerliyor. Grupta pek çok farklı kademede çalışan Boysanoğlu, aile şirketinde olmanın avantajını hızlı karar alabilme olarak özetliyor. Uzun vadeli düşünebilme özgürlüğünün olmasına da dikkat çeken Boysanoğlu, önceki nesilden bilgi birikimin alınabilmesiyle sahip olunan esneklik sayesinde ailenin tamamıyla işe odaklanabilmesinin de genç nesil için avantaj olduğu görüşünde
DÖRDÜNCÜ NESİL GÖREV BAŞINDA
Aile şirketlerinde en önemli konulardan biri de şüphesiz nesiller boyu sağlam bir yapıyla devam-lığın sağlanması... Türkiye'de işletmelerin yüzde 90'ının aile şirketi olduğu düşünülürse, bu şirketlerin sağlıklı büyümesi ekonomiye de yansıyor.
Aile İşletmeleri Derneği'nin (TAİDER) 210 aile şirketinin katılımıyla yaptığı araştırmanın sonuçlarına göre, aile şirketlerinin yüzde 50'ye yakını ikinci nesil tarafından yönetiliyor. Bunun yüzde 13,9'u üçüncü nesil olurken, dördüncü nesile aktarılan şirket sayısı ise yüzde 4'ü ancak buluyor.
İşte dördüncü neslin yönetimi devralmak üzere görev aldığı gruplardan biri de Helvacı-zade. Konya'dan 85 ülkeye yağ ihraç eden şirkette dördüncü nesilden beş aile üyesi icranın belli noktalarında çalışıyor. Grup şirketlerinden Zade Vital'in genel müdürü olan Taha Büyükhelvacıgil, yönetim kurulunda genç üyelerin olmasının kuruluşlara artı değer kattığını söylüyor.
Kuşaklar arasındaki ilişkinin özellikle aile şirketlerinin sürdürülebilir bir başarı yakalamasında önemli olduğunu belirten Büyükhelvacıgil, aile şirketinde çalışmaya başladığı ilk günlerde güçlü birliğin bozulmasından biraz endişe duyduğunu söylüyor.
Fakat aile anayasasıyla çok iyi bir sisteme geçmelerinin ardından bu düşünceleri geride bıraktığını aktaran Büyükhelvacıgil, "Gelecek nesillere sürdürülebilir bir şekilde taşınmasını şansa bırakmamak için yazılı kurallarımızın bütünün yer aldığı bir aile anayasamız bulunuyor. Aile anayasamız, jenerasyon farklılıklarında oluşan görüş ayrılıklarının aşılmasında önemli bir rol oynayarak, kuşaklar arasındaki bağı da güçlendirmemizi destekliyor" diye konuşuyor.
SEKİZ AİLE ÜYESİ YÖNETİMDE
Aile şirketlerinde hissedar sayısının fazla olması hep bir dezavantaj olarak görülür. Fakat bunu tersine çevirebilen gruplar ise aile birliği ve ortak aklın verdiği güçle başarıya daha emin adımlarla yürünebileceğini de gösteriyorlar. Buna en güzel örneklerden biri Doğanlar Holding. Üçüncü nesilden sekiz genç yöneticinin çalıştığı holding, aile dayanışmasının gücünü kanıtlıyor.
Grupta 2015 yılında iş ve strateji uzmanı olarak başladığı görevine şu an holding icra kurulu üyesi ve inşaat grubu şirketi Doğyap'da ise başkan vekili olarak devam eden Doğan Ali Doğan, liyakatle göreve geldiğini söylüyor. Doğan, "Aile üyelerinden başta babam ve amcamlar olmak üzere çok destek gördüm.
Özellikle büyüklerimizin aile ilişkilerini ve yönetişimi, daha verimli şekilde sürdürülebilir kılmak için, gelecek vizyonuyla kaleme aldıkları rehber anayasamızın çok faydasını gördüm. Bizler de sahip çıkıyoruz" diyor.
Tahincioğlu ailesinin genç üyesi Melissa Tahincioğlu, 2007 yılında grup şirketlerde çalışmaya başladı. Aile şirketlerinde görev almaya hazırlanan genç kuşak bireylere önerilerini de anlatan Tahincioğlu, işi tam anlamıyla öğrenebilmek için işin mutfağından başlamalarının önemli kazanımla sağlayacağını söylüyor.
Öte yandan işe başladıktan sonra da eğitimle aralarına mesafe koymamalarını, yeteneklerini geliştiren ve kişisel gelişimlerini artıracak adımlar atmalarını tavsiye eden Tahincioğlu, sosyal hayat ve iş hayatını dengede tutma becerisini geliştirmeleri önerisinde de bulunuyor.
ÇALIŞMAYA ERKEN YAŞTA BAŞLADI
Aile şirketinde çalışmaya başlamadan önce kariyer yolculuğunda belli hedefler belirlendiğinde, başarıyı yakalamak daha mümkün oluyor. İş hayatına odaklı hazırlanmak, güçlü yönlerini keşfedip zayıf yönlerini ise geliştirmeye çalışmak aile şirketindeki basamakların da hızlı çıkılmasına imkan sağlıyor. Aile şirketlerinin her birinin kendi kurum kültürü ve alışkanlıkları olduğunu da söylemek gerekiyor.
Anadolu'dan çıkan birçok grupta ilk kuşakların çocukluk yaşlarından itibaren çalışmaya başladıkları genel bir durum olsa da yeni nesilde bu çok karşılaşılan bir durum değil. Fakat Gaziantepli Erdemoğlu Holding, yeni nesil için de bu çalışma geleneğini sürdürüyor.
Grubun finans departmanında çalışan Neslihan Erdemoğlu Boy, işe başlama sürecini şöyle anlatıyor: "Bizim ailemizde çalışma hayatı küçük yaşlarda üretimi tanımakla başlar.
Lise yıllarından itibaren eğitim dışında kalan tüm zamanımız üretim hatlarından başlayarak, AR-GE süreçlerini de kapsayacak şekilde farklı departmanlarda çalışarak geçirdik. Eğitim hayatımı tamamladıktan sonra tam zamanlı çalışma hayatına 2015 yılında başladım."
YENİ GİRİŞİMİN SORUMLULUĞU
Aile şirketlerinde sanayideki girişimleriyle bilinen Gedik Holding'de ise üçüncü kuşak yönetime hazırlanıyor. Hülya Gedik kaptanlığını yaptığı Gedik Holding'de iştiraklerden biri olan ve sağlıklı beslenme konseptiyle yola çıkan Healin şirketinin başında kızı Asya Sadıklar bulunuyor.
Hülya Gedik'in iş hayatında en büyük destekçilerinden biri olan Asya Sadıklar, hayalinin hep işletmesini yönetebileceği bir işe sahip olmak olduğunu söylüyor. Sanayici ve eğitimci bir yapıdan gelen Gedik Holding'i Healin ile yeme -içme sektörüne taşıyacak bir girişime imza atan Sadıklar, aile şirketinde görev alma konusunda ise "Aile şirketlerinde çalışmak düşünüldüğü kadar kolay değil.
Sorumluluk ve risk anlamında her konuyu göğüslemenin yanında, fikir ayrılıkları yaşanabiliyor fakat aile büyüklerinin tavsiyelerini dinlemenin çok değerli olduğuna inanıyorum" şeklinde konuşuyor.
"TECRÜBELERE KULAK VERİN"
Pandemi sürecinden birçok sektör negatif etkilenirken, sürecin en parlak alanı ise lojistik oldu. Salgının Türkiye'de başladığı Mart 2020'den bu yana sadece iki gün şirkette tatil yapıldığını ifade eden Reysaş Holding Yönetim Kurulu Üyesi Egemen Döven, genç aile üyesi olarak iş hayatının dinamiklerinin eğitim hayatındaki hazırlık sürecinden çok farklı olduğunu aktarıyor.
Reysaş'ta çalışmaya 2007 yılında başladığını söyleyen Döven, şunları dile getiriyor: "Babam Durmuş Döven her zaman destekleyicim olmuştur. Benimle bilgi, tecrübe ve deneyimlerini paylaşmıştır. Benim deneyimlere göre genç yöneticiler mümkün olduğunca işlerinin başında olmalılar.
Okulda öğretilenler ile çalışma hayatı çok farklı. İşin içinde olup, başkalarının deneyimlerini ve tecrübelerini dinlemelerinin çok önemli olduğu kanaatindeyim."
DEĞER ÇATIŞMASINA DİKKAT
Alapala Grubu'nda kardeşi Gülfem Alapala ile birlikte üçüncü kuşağı temsil eden Görkem Alapala ise grupta kurumsallaşma adına önemli adımlar attığını söylüyor.
Aile şirketleri olası çatışmalara açık bir yapı olduğunu belirten Alapala, aile değerleri ile işletme değerlerinin çatışmasına izin vermediklerini dile getiriyor. Alapala, duyguları doğru şekilde yönetip rasyonel işletme prensiplerine uygun hareket etmenin önemine işaret ediyor.
FARKLI DENEYİMLER KAZANIN
Kariyer yolculuğundaki öncelikli hedefinin, pazarlama iletişimi alanında kendini geliştirerek üst pozisyonlara taşımak olduğunu kaydeden Melissa Tahincioğlu, gayrimenkul tarafında sadece pazarlama iletişimi alanında değil aynı zamanda tüm birikim ve deneyime destek sağlayacak satış ve kurumsal iletişim alanlarında da deneyim sahibi olma fırsatını yakaladığını iletiyor.
Pandemi sürecinin de kendisi için öğretici olduğunu kaydeden Tahincioğlu, “Yeniliklere daha çabuk adapte olmayı, durumun koşullarına göre iş yapmayı ve dijitale daha fazla ağırlık vermemiz gerektiğini öğrendim” diye konuşuyor.
MÜGE YALÇIN / MY EXECUTİVE KURUCU ORTAĞI “DİJİTAL DÖNÜŞÜMÜ YÖNETMEDE BAŞARILILAR”
"Pandemi ve sonrasında; tüm iş süreçlerinin yeniden yapılandığı 'yeni normal'de, genç yöneticiler kesinlikle daha avantajlı noktada yer alıyor. Zira tüm 'yeni normal' senaryolarında ortak paydanın 'dijital dönüşüm' olduğunu görüyoruz. Salgından korunmanın en etkili yolunun fiziksel mesafe olması, iş süreçlerinin tamamında zaten kaçınılmaz olan dijital dönüşümü hayatın merkezine koydu.
İş dünyasında yaşanan dijital dönüşüm sürecinin katlanarak hızlanmasına neden oldu. Genç yöneticiler, şirketlerde dijital dönüşümü yönetme konusunda, doğal olarak, daha başarılı sonuçlar alıyor."
CANDAN ÇİLİNGİROĞLU / AİLE İSLETMELERİ DERNEĞİ YÖNETİM KURULU BAŞKANI "DEVİR PLANLAMASI ADİL OLMALI"
"Aile şirketlerinde sürdürülebilirlik; aile ve işte kurumsallaşmayla birlikte pek çok alanda zaman ve kaynak ayırarak çalışmayı gerektiriyor. İşte bu alanlardan biri olan nesilden nesile devir planlaması, bu sürecin aile, iş ve ortaklık çemberinde yer alan tüm paydaşlarla adil bir şekilde çalışılmasını da beraberinde getiriyor.
Aile şirketlerinde devamlılığı etkileyen önemli etkenlerden biri aile içindeki uyum. Ortak değerlerin oluşturulması, aile bireylerini birbirine bağlayan geleneklerin yaşatılması, geliştirilmesi ve kurum kültürüne adaptasyonu gerekiyor."
HEDEF ODAKLI İLERLEYİN
Aile üyesi genç kuşak temsilcilerden biri olan Akkök Holding Yönetim Kurulu ve İcra Kurulu Üyesi Alize Dinçkök de henüz eğitim hayatı devam ederken kariyerini planlamış. Akkök Holding bünyesinde çalışmaya başlamadan önce Boston'da Suffolk University Sawyer School'de lisan eğitimi alırken kariyerine ilişkin planlamalara başlayan Dinçkök, o yıllarda en büyük hayalinin Türkiye'ye dönüp kurumda görev almak olduğunu söylüyor.
Harvard Business School General Management ve MİT Sloan School of Management Innovative Thinking programlarından mezun olan Dinçkök, Akkök Holding'de görev almanın kendi adına önemli fırsatlara kapı araladığını aktarıyor.
Dinçkök, "Grupta çalışmanın en büyük avantajının aile üyeleriyle fikir alışverişi yapabilmek ve her konuda onların sonsuz desteğini arkamda hissetmek olduğunu söylemek isterim. Bu sayede iş hayatındaki birtakım zorlukların üstesinden gelebilmek biraz daha kolaylaşıyor" diyor.
