30 ülkede faaliyet gösteren Doğuş Grubu’nda 90 farklı ulustan 35 bin çalışan var. Doğuş Grubu insan Kaynakları Bölüm Başkanı Ebru Esmen Mete, şirketin faaliyet gösterdiği sektörlerdeki çeşitliliğin ve bundan doğan kariyer fırsatlarının yetenek çekmekte etkili olduğunu söylüyor. Mete, hedeflerinin dünyadaki şirketleri arasında İK hareketliliğini etkinleştirmek olduğunu da ifade ediyor.
FATOŞ BOZKUŞ
fbozkus@ekonomist.com.tr
Doğuş Grubu, otomotiv, perakende, inşaat, turizm, yayıncılık, enerji ve yeme içme olmak üzere yedi sektörde 300’den fazla şirketiyle faaliyet gösteriyor. Grup, 2015 yılında 14,8 milyar TL olan konsolide cirosunu yüzde 19 artışla 2016’da yaklaşık 17,6 milyar TL’ye çıkardı.
35 binin üzerinde çalışanı bulunan grup 30 ülkede faaliyet gösteriyor. Dolayısıyla da 90 farklı ulustan çalışanı mevcut. Ağırlıklı olarak hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir şirket olduğu için çalışanlar Do-ğuş’un en önemli kaynağını oluşturuyor. Bu kaynağı Doğuş Grubu İnsan Kaynakları Bölüm Başkanı Ebru Esmen Mete yönetiyor.
Mete, ağırlıklı olarak hizmet sektöründe faaliyet gösterdikleri için marka yüzlerinin çalışanları olduğunu ve işe alım yaparken Doğuş kültürüne uygunluk ve çok yönlülüğün aranan kriterler arasında ilk sıralarda yer aldığını ifade ediyor. Şirketlerinin farklı lokas-yonlarda olduğunu ve dijitalleşmeyle birlikte işlerinin daha kolaylaştığını söyleyen Mete ile grubun İK stratejileri üzerine konuştuk. Yetenekleri çekmek ve yönetmek için yaptıkları çalışmalardan da bahseden Mete, sorularımızı şöyle cevapladı.
Doğuş Grubu’nun şu anda 35 binin üzerinde çalışanı var. 2017 yılında nasıl bir istihdam artışı planladınız?
Yurtiçinde bin, yurtdışında ise 400 kişiyi işe alacağız. Bunların büyük çoğunluğu, yurtdışında yeme içme ve inşaat sektörlerindeki şirketlere, yurtiçinde ise perakende, turizm ve yeme içme sektörlerindeki şirketlere alınacak.
Son beş yılda dijitalleşmeyle birlikte işe alım yöntemlerinde de farklılıklar olmaya başladı. Siz işe alımda hangi yöntemleri kullanıyorsunuz?
Eskiden kariyer sitelerine ilan verir ve işe alımlarda o mecrayı daha çok kullanırdık. Şimdi sosyal medyayı kullanıyoruz. Mesela arama motorlarından arama yaparak doğru adaya ulaşmamız çok kolay hale geldi. Linkedin önemli bir kaynak. Kendi networkumüzü de kullanıyoruz. Ama olumlu ilerlediğimiz adayın hayatıyla ilgili ipucu yakalamak için sosyal medyayı kullanmıyoruz. Çünkü bunun etik olmadığını düşünüyorum.
Adaylar arasından seçim yapabilmek için kişilik envanteri, grup mülakatları, simülas-yonlar yapıyoruz. Pozisyona göre işe alımı yönetiyoruz. Soru formatımız her görüşmede sabit değil. Deneyimleri konuşmak görüşmenin yüzde 20’si oluyor. Görüşmenin yüzde 60’ında davranışları, hayatı, mutlu olup olmadığı gibi konularda konuşarak devam ediyoruz.
Açık bir pozisyonu ne kadar sürede kapatabiliyorsunuz?
Açık bir pozisyonu bir ayda veya maksimum iki ay içinde kapatıyoruz. İki aya uzayan pozisyonlar genellikle pozisyonla ilgili berraklığın olmadığı durumlarda oluyor.
Bulmakta en çok zorlandığınız pozisyonlar hangileri?
Yönetici asistanı. Eskiden beri böyle. Orada aranan özelliklerin yanı sıra yöneticiyle adayın uyumu da işin içine giriyor. Son dönemde ise sosyal medya yöneticisi gibi yeni işler zorluyor bizi. Çünkü başarı kriterleri net değil. Yatırım ve iş geliştirme pozisyonları da zorluyor. Burada da yatırım zihniyetinin farklılaşması doğru insanı bulmayı güçleştiriyor.
30 ülkede operasyonlarınız olduğunu söylediniz. Bu çalışanları ‘Doğuş kültürü’nün bir parçası yapmak için nasıl bir program izliyorsunuz?
Bizim farklı lokasyonlarda dağınık bir yapımız var. Çalışanların bir araya gelebileceği mobil uygulaması ve web sayfası olan iletişim platformumuzu üç yıl önce kurduk. Bu platformun amacı tüm çalışanları belli bir noktada buluşturup etkileşimi artırabilmek. Şu anda yurtdışı operasyonları hariç İK altyapısı birbiriyle konuşuyor.
Yurtdışı operasyonlarda farklı ortak ve dinamikler olduğu için henüz oradaki İK stratejisi buradan yönetilmiyor. Ancak uzun vadede böyle bir hedefimiz söz konusu. Doğuş değerlerini global dünyaya yaymak ve dijitalleşmenin getirdiği imkanlarla dünyadaki şirketlerimiz arasında İK hareketliliğini etkinleştirmek istiyoruz.
Son dönemde her şirketin hedefi, yetenekleri, en iyileri istihdam edebilmek. Siz bu konuda çalışıyor musunuz?
Bizim insana verilen önemin vurgulandığı bir yapımız var. Girişimci grup olmamız, iştah duyduğumuz alanlara cesaretli yatırımlar yapmamız bu doğrultuda öne çıkardığımız özelliklerimiz. Kuşak kategorizasyonuna gitmeyi ya da üniversite seçmeyi yanlış buluyorum. Çünkü bunların tanımlayıcı olmadığını düşünüyorum.
Çalışanlarınızın yaş ortalamısı nedir?
35. Çalışanların yüzde 60’ı Y kuşağı. Ama Y kuşağına özel bir politaka değişikliğimiz ya da uygulamamız hiç olmadı.
Çalışan eğitimi konusunda nasıl bir politikanız var?
Eğitimlerimiz mesleki, kişisel ve sosyal gelişim ile kurum kültürünün gelişmesine yönelik eğitimler olmak üzere dört başlıkta toplanıyor. Her sektördeki şirketimizdeki eğitim içerikleri farklılaşıyor. Ancak proje yönetme, finansal analiz, sunum teknikleri gibi eğitimleri tüm Doğuşlular alıyor. Holdingte çalışanların yıl içinde beş gün eğitime katılması gerekiyor. Performans değerlendirmesinde yüzde 15’lik puan eğitime katılımdan geliyor.
FATOŞ BOZKUŞ
fbozkus@ekonomist.com.tr
Doğuş Grubu, otomotiv, perakende, inşaat, turizm, yayıncılık, enerji ve yeme içme olmak üzere yedi sektörde 300’den fazla şirketiyle faaliyet gösteriyor. Grup, 2015 yılında 14,8 milyar TL olan konsolide cirosunu yüzde 19 artışla 2016’da yaklaşık 17,6 milyar TL’ye çıkardı.
35 binin üzerinde çalışanı bulunan grup 30 ülkede faaliyet gösteriyor. Dolayısıyla da 90 farklı ulustan çalışanı mevcut. Ağırlıklı olarak hizmet sektöründe faaliyet gösteren bir şirket olduğu için çalışanlar Do-ğuş’un en önemli kaynağını oluşturuyor. Bu kaynağı Doğuş Grubu İnsan Kaynakları Bölüm Başkanı Ebru Esmen Mete yönetiyor.
Mete, ağırlıklı olarak hizmet sektöründe faaliyet gösterdikleri için marka yüzlerinin çalışanları olduğunu ve işe alım yaparken Doğuş kültürüne uygunluk ve çok yönlülüğün aranan kriterler arasında ilk sıralarda yer aldığını ifade ediyor. Şirketlerinin farklı lokas-yonlarda olduğunu ve dijitalleşmeyle birlikte işlerinin daha kolaylaştığını söyleyen Mete ile grubun İK stratejileri üzerine konuştuk. Yetenekleri çekmek ve yönetmek için yaptıkları çalışmalardan da bahseden Mete, sorularımızı şöyle cevapladı.
Doğuş Grubu’nun şu anda 35 binin üzerinde çalışanı var. 2017 yılında nasıl bir istihdam artışı planladınız?
Yurtiçinde bin, yurtdışında ise 400 kişiyi işe alacağız. Bunların büyük çoğunluğu, yurtdışında yeme içme ve inşaat sektörlerindeki şirketlere, yurtiçinde ise perakende, turizm ve yeme içme sektörlerindeki şirketlere alınacak.
Son beş yılda dijitalleşmeyle birlikte işe alım yöntemlerinde de farklılıklar olmaya başladı. Siz işe alımda hangi yöntemleri kullanıyorsunuz?
Eskiden kariyer sitelerine ilan verir ve işe alımlarda o mecrayı daha çok kullanırdık. Şimdi sosyal medyayı kullanıyoruz. Mesela arama motorlarından arama yaparak doğru adaya ulaşmamız çok kolay hale geldi. Linkedin önemli bir kaynak. Kendi networkumüzü de kullanıyoruz. Ama olumlu ilerlediğimiz adayın hayatıyla ilgili ipucu yakalamak için sosyal medyayı kullanmıyoruz. Çünkü bunun etik olmadığını düşünüyorum.
Adaylar arasından seçim yapabilmek için kişilik envanteri, grup mülakatları, simülas-yonlar yapıyoruz. Pozisyona göre işe alımı yönetiyoruz. Soru formatımız her görüşmede sabit değil. Deneyimleri konuşmak görüşmenin yüzde 20’si oluyor. Görüşmenin yüzde 60’ında davranışları, hayatı, mutlu olup olmadığı gibi konularda konuşarak devam ediyoruz.
Açık bir pozisyonu ne kadar sürede kapatabiliyorsunuz?
Açık bir pozisyonu bir ayda veya maksimum iki ay içinde kapatıyoruz. İki aya uzayan pozisyonlar genellikle pozisyonla ilgili berraklığın olmadığı durumlarda oluyor.
Bulmakta en çok zorlandığınız pozisyonlar hangileri?
Yönetici asistanı. Eskiden beri böyle. Orada aranan özelliklerin yanı sıra yöneticiyle adayın uyumu da işin içine giriyor. Son dönemde ise sosyal medya yöneticisi gibi yeni işler zorluyor bizi. Çünkü başarı kriterleri net değil. Yatırım ve iş geliştirme pozisyonları da zorluyor. Burada da yatırım zihniyetinin farklılaşması doğru insanı bulmayı güçleştiriyor.
30 ülkede operasyonlarınız olduğunu söylediniz. Bu çalışanları ‘Doğuş kültürü’nün bir parçası yapmak için nasıl bir program izliyorsunuz?
Bizim farklı lokasyonlarda dağınık bir yapımız var. Çalışanların bir araya gelebileceği mobil uygulaması ve web sayfası olan iletişim platformumuzu üç yıl önce kurduk. Bu platformun amacı tüm çalışanları belli bir noktada buluşturup etkileşimi artırabilmek. Şu anda yurtdışı operasyonları hariç İK altyapısı birbiriyle konuşuyor.
Yurtdışı operasyonlarda farklı ortak ve dinamikler olduğu için henüz oradaki İK stratejisi buradan yönetilmiyor. Ancak uzun vadede böyle bir hedefimiz söz konusu. Doğuş değerlerini global dünyaya yaymak ve dijitalleşmenin getirdiği imkanlarla dünyadaki şirketlerimiz arasında İK hareketliliğini etkinleştirmek istiyoruz.
Son dönemde her şirketin hedefi, yetenekleri, en iyileri istihdam edebilmek. Siz bu konuda çalışıyor musunuz?
Bizim insana verilen önemin vurgulandığı bir yapımız var. Girişimci grup olmamız, iştah duyduğumuz alanlara cesaretli yatırımlar yapmamız bu doğrultuda öne çıkardığımız özelliklerimiz. Kuşak kategorizasyonuna gitmeyi ya da üniversite seçmeyi yanlış buluyorum. Çünkü bunların tanımlayıcı olmadığını düşünüyorum.
Çalışanlarınızın yaş ortalamısı nedir?
35. Çalışanların yüzde 60’ı Y kuşağı. Ama Y kuşağına özel bir politaka değişikliğimiz ya da uygulamamız hiç olmadı.
Çalışan eğitimi konusunda nasıl bir politikanız var?
Eğitimlerimiz mesleki, kişisel ve sosyal gelişim ile kurum kültürünün gelişmesine yönelik eğitimler olmak üzere dört başlıkta toplanıyor. Her sektördeki şirketimizdeki eğitim içerikleri farklılaşıyor. Ancak proje yönetme, finansal analiz, sunum teknikleri gibi eğitimleri tüm Doğuşlular alıyor. Holdingte çalışanların yıl içinde beş gün eğitime katılması gerekiyor. Performans değerlendirmesinde yüzde 15’lik puan eğitime katılımdan geliyor.
