Yönetim kurulunu dijital oyuna dahil et

Yönetim kurulunu dijital oyuna dahil et

YÖNETİCİ ÖZETİ
Dijitalleşme, kavram olarak iş dünyasında yazılıp çizilmeye ve danışmanlar tarafından dillendirilmeye başladığında, ilk etapta etkisi gerçek bir transformasyon yaratmaktan ziyade daha çok gelişmeleri yakalamak üzerine oldu.

Burcu Bıçakcı Ersoy
Dr.Yasemin Yücel Karasu
Haziran 2018

Bununla beraber, bu kavramı her geçen gün daha fazla dijitalleşen bir ekonomide ilk olarak, büyük, geleneksel ve bu ekonomiye ayak uydurmakta zorlanan organizasyonlar denedi ve bugün artık dijitalleşme tüm sektörlerde, tepe yöneticileri tarafından en önemli stratejik gündem maddelerinden bir tanesi haline geldi.

Erken transformasyon projeleri ağırlıklı olarak, dijital pazarlama, e-ticaret, şeylerin interneti(IoT), teknoloji uygulamaları, müşteri deneyimi gibi konuları kapsıyordu. Zaman geçtikçe, şirketler, bu parça parça insiyatiflerin bekledikleri sonucu getirmesi için, uçtan uca bir transformasyon gerçekleştirmeleri, kapsamlı operasyonel, yapısal ve organizasyonel değişim yaratmaları gerektiğini farketti.

Dijital inovasyonun artan bir şekilde tüm dünyada pek çok sektörü sıkıştırmaya başlaması ile birlikte, bir çok CEO’nun, bütçe elverdiği ölçüde en hızlı şekilde doğru teknolojiyi bulmak ve uygulamaya koymak için üzerinde baskı hissetmesi sürpriz olmadı. Ancak bir çoğu, teknolojiye yatırım yapmanın dijital bir lider olmak anlamına gelmediğini keşfetti. Halbuki dijital dönüşüm, şirketin ne tür bir değişime ihtiyaç duyduğunu tespit edip, bu ihtiyaca hızla ve en rekabetçi şekilde cevap veren, çevik bir organizasyon gerektiriyor.

Bunu gerçekleştirmek için CEO’lar kendi ekosistemlerini dijitalleştirmek için yönetim kurulları ile yakın çalışmalı ve desteklenmeliler.
Yönetim kurullarının, şirketlerin bu dijital eşiği geçmesini sağlamak için gerekli sorumluluğu alması çok önemli. Bazı yönetim kurullarının, bu konuda öne çıkarak daha öncü düşündüğünü, bazılarının ise dijitalleşme baskısı ile birlikte CEO’lar ve dijital planlarla ilgili anlaşmazlık yaşadığını görüyoruz. Yönetim kurulları düzenli bir şekilde durum değerlendirmesi yapmalı, çünkü dijitaleşme gerçeğine direnmek değişimi ertelemek anlamına geliyor.

Dijital inovasyon yönetim ve iş yapışı yeniden tanımlıyor, bu çerçevede yönetim kurullarının acilen kendi dijital gündemini aşağıdaki çerçevede belirlemiş olması gerektiğini gözlemliyoruz:

1. Vizyon ve fikirsel açıdan gelişim alanları, dijital okuryazarlık ihtiyaçlarının saptanması
2. CEO ve organizasyonun yetkinlikleri, dijital yöneticilerin nasıl işe alınacağı ve nasıl sisteme entegre olacaklarının tanımlanması
3. İyi tanımlanmış başarı kriterleri ve öne çıkan iş ihtiyaçlarına yönelik dijitalleşme yol haritası çıkarılması ve
4. Kapsamlı bir risk yönetim planı oluşturulması
Bahsettiğimiz yaklaşımın, zaten baskı altında olan yöneticilere yeni bir yük ekleyeceğine süphe yok. Ancak, dijital dönüşümün de yavaşlamaya niyeti yok.

Özetle, dijitalleşme perspektifi olan yönetim kurulları, bu konuda şirket tepe yöneticileri ile daha sık, bilgili ve ikna edici bir etkileşim içinde olmalı. Kurul üyeleri eğer yöneticilerinin gündelik kısıtlarından kurtularak daha iyi bir yönetim sunmak istiyorsa dijital farkındalıklarını artırmak ve ajandalarına bu konuyu dahil etmek zorunda.

PROBLEM TANIMI
Bizim deneyimimize göre, dijital transformasyona yatırım yapan bir çok şirket, kendilerini nasıl dönüştürmeleri gerektiğini hızlı bir şekilde öğreniyor. Genelde, şirketlerdeki fonksiyonel ekipler, dijital dünyanın tehlikelerini ve fırsatlarını merkezi tepe yönetiminden daha iyi görebiliyor. Kendi teknoloji uygulamalarını, robot sistemlerini hayata geçiriyor, dijital oyuncularla iş ortaklığı kuruyor ya da daha iyi iş kararı almak için büyük veriyi kullanarak analiz yapıyor.

Ancak problem, pek çok örnekte, sahada gerçekleştirilen projelerin iyi koordine edilmemiş ve planlanmamış olması olarak görünüyor . Üst yönetim desteği olmadan ve kapsamı iyi tanımlayıp, planlamadan en iyi proje fikirleri bile gerekli yatırımı ve desteği alamayabiliyor.

Organizasyon içinde aşağıdan yukarı fikir ve proje sahipliğini desteklemek çok önemliyken, dijital oyunu değiştirecek başarılı işlerin çıkması için tepe yönetiminin projelerin ölçeklendirilmesi ve önceliklendirilmesi için direksiyona geçmesi gerekiyor. Şirket içinde sadece CEO ve yönetim kurulunun bu tür bir yönlendirme yapma gücü olduğunu unutmayalım.

Bu yönlendirmeyi etkin bir şekilde yapabilmek için, yönetim kurulunun dijital tehdit ve fırsatları bütünsel bir şekilde kavrayabilmesi, şirketin rekabet edebilirliğini yeniden şekillendirmek için vizyonu dijitalle ilişkilendirmesi gerekiyor. Bunun, çok sayıda projenin yarattığı kaosu azaltacağını, daha açık bir öncelik planı ve yol haritası yaratacağını, çapraz fonksiyonlarla ilgili bağımlılıkları yönetmek için en iyi dijital çözümlerin üretilmesini sağlayacağını düşünüyoruz.

Bir çok tepe yöneticisi, değişen teknoloji, ortaya çıkan riskler ve yeni rakiplerden dolayı fırsatı eline geçiremediğini hissediyor. Şimdi, şunu sormanın sırası; yönetim kurulunuz şirketi dijitalleştirmek için öncü mü olacak yoksa arkasına yaslanıp, dijital doğan şirketlerin sektörleri bir biri ardına dönüştürmesini mi seyredecek?

McKinsey’in 2015 yılında yayınladığı bir araştırmada, tepe yöneticilerinin ancak %17’si yönetim kurullarının dijital insiyatiflere sponsor olduğunu, %16’sının şirketin bulunduğu sektör dinamiklerini nasıl değiştirdiğini tam olarak anladığını belirtmiş.

Yazının devamı için diğer sayfaya geçiniz

Sayfa: 1 2 3 4 5 6



İlgili Haberler
0 Yorum

Henüz yorum yapılmamış

İlk yorumu yazmak ister misiniz?

Yorum yap