Bist 100
9079,97
3,1%
Bist 100
Dolar/TL
32,3456
0,2253%
Dolar/TL
Euro/TL
34,9213
-0,0561%
Euro/TL
Euro/Dolar
1,0797
-0,2711%
Euro/Dolar
Altın/Gram
2310,11
1,4%
Altın/Gram
Piyasaları
İncele
USD/TRY
Döviz Çevirici
TRY
USD
EUR
Hesapla

Yönetim kurulunu dijital oyuna dahil et

10 Temmuz 2018 | 13:42
Son Güncellenme: 27 Ekim 2022 | 11:31
Yönetim kurulunu dijital oyuna dahil et
YÖNETİCİ ÖZETİ
Dijitalleşme, kavram olarak iş dünyasında yazılıp çizilmeye ve danışmanlar tarafından dillendirilmeye başladığında, ilk etapta etkisi gerçek bir transformasyon yaratmaktan ziyade daha çok gelişmeleri yakalamak üzerine oldu.

Burcu Bıçakcı Ersoy
Dr.Yasemin Yücel Karasu
Haziran 2018

Bununla beraber, bu kavramı her geçen gün daha fazla dijitalleşen bir ekonomide ilk olarak, büyük, geleneksel ve bu ekonomiye ayak uydurmakta zorlanan organizasyonlar denedi ve bugün artık dijitalleşme tüm sektörlerde, tepe yöneticileri tarafından en önemli stratejik gündem maddelerinden bir tanesi haline geldi.

Erken transformasyon projeleri ağırlıklı olarak, dijital pazarlama, e-ticaret, şeylerin interneti(IoT), teknoloji uygulamaları, müşteri deneyimi gibi konuları kapsıyordu. Zaman geçtikçe, şirketler, bu parça parça insiyatiflerin bekledikleri sonucu getirmesi için, uçtan uca bir transformasyon gerçekleştirmeleri, kapsamlı operasyonel, yapısal ve organizasyonel değişim yaratmaları gerektiğini farketti.

Dijital inovasyonun artan bir şekilde tüm dünyada pek çok sektörü sıkıştırmaya başlaması ile birlikte, bir çok CEO’nun, bütçe elverdiği ölçüde en hızlı şekilde doğru teknolojiyi bulmak ve uygulamaya koymak için üzerinde baskı hissetmesi sürpriz olmadı. Ancak bir çoğu, teknolojiye yatırım yapmanın dijital bir lider olmak anlamına gelmediğini keşfetti. Halbuki dijital dönüşüm, şirketin ne tür bir değişime ihtiyaç duyduğunu tespit edip, bu ihtiyaca hızla ve en rekabetçi şekilde cevap veren, çevik bir organizasyon gerektiriyor.

Bunu gerçekleştirmek için CEO’lar kendi ekosistemlerini dijitalleştirmek için yönetim kurulları ile yakın çalışmalı ve desteklenmeliler.
Yönetim kurullarının, şirketlerin bu dijital eşiği geçmesini sağlamak için gerekli sorumluluğu alması çok önemli. Bazı yönetim kurullarının, bu konuda öne çıkarak daha öncü düşündüğünü, bazılarının ise dijitalleşme baskısı ile birlikte CEO’lar ve dijital planlarla ilgili anlaşmazlık yaşadığını görüyoruz. Yönetim kurulları düzenli bir şekilde durum değerlendirmesi yapmalı, çünkü dijitaleşme gerçeğine direnmek değişimi ertelemek anlamına geliyor.

Dijital inovasyon yönetim ve iş yapışı yeniden tanımlıyor, bu çerçevede yönetim kurullarının acilen kendi dijital gündemini aşağıdaki çerçevede belirlemiş olması gerektiğini gözlemliyoruz:

1. Vizyon ve fikirsel açıdan gelişim alanları, dijital okuryazarlık ihtiyaçlarının saptanması
2. CEO ve organizasyonun yetkinlikleri, dijital yöneticilerin nasıl işe alınacağı ve nasıl sisteme entegre olacaklarının tanımlanması
3. İyi tanımlanmış başarı kriterleri ve öne çıkan iş ihtiyaçlarına yönelik dijitalleşme yol haritası çıkarılması ve
4. Kapsamlı bir risk yönetim planı oluşturulması
Bahsettiğimiz yaklaşımın, zaten baskı altında olan yöneticilere yeni bir yük ekleyeceğine süphe yok. Ancak, dijital dönüşümün de yavaşlamaya niyeti yok.

Özetle, dijitalleşme perspektifi olan yönetim kurulları, bu konuda şirket tepe yöneticileri ile daha sık, bilgili ve ikna edici bir etkileşim içinde olmalı. Kurul üyeleri eğer yöneticilerinin gündelik kısıtlarından kurtularak daha iyi bir yönetim sunmak istiyorsa dijital farkındalıklarını artırmak ve ajandalarına bu konuyu dahil etmek zorunda.

PROBLEM TANIMI
Bizim deneyimimize göre, dijital transformasyona yatırım yapan bir çok şirket, kendilerini nasıl dönüştürmeleri gerektiğini hızlı bir şekilde öğreniyor. Genelde, şirketlerdeki fonksiyonel ekipler, dijital dünyanın tehlikelerini ve fırsatlarını merkezi tepe yönetiminden daha iyi görebiliyor. Kendi teknoloji uygulamalarını, robot sistemlerini hayata geçiriyor, dijital oyuncularla iş ortaklığı kuruyor ya da daha iyi iş kararı almak için büyük veriyi kullanarak analiz yapıyor.

Ancak problem, pek çok örnekte, sahada gerçekleştirilen projelerin iyi koordine edilmemiş ve planlanmamış olması olarak görünüyor . Üst yönetim desteği olmadan ve kapsamı iyi tanımlayıp, planlamadan en iyi proje fikirleri bile gerekli yatırımı ve desteği alamayabiliyor.

Organizasyon içinde aşağıdan yukarı fikir ve proje sahipliğini desteklemek çok önemliyken, dijital oyunu değiştirecek başarılı işlerin çıkması için tepe yönetiminin projelerin ölçeklendirilmesi ve önceliklendirilmesi için direksiyona geçmesi gerekiyor. Şirket içinde sadece CEO ve yönetim kurulunun bu tür bir yönlendirme yapma gücü olduğunu unutmayalım.

Bu yönlendirmeyi etkin bir şekilde yapabilmek için, yönetim kurulunun dijital tehdit ve fırsatları bütünsel bir şekilde kavrayabilmesi, şirketin rekabet edebilirliğini yeniden şekillendirmek için vizyonu dijitalle ilişkilendirmesi gerekiyor. Bunun, çok sayıda projenin yarattığı kaosu azaltacağını, daha açık bir öncelik planı ve yol haritası yaratacağını, çapraz fonksiyonlarla ilgili bağımlılıkları yönetmek için en iyi dijital çözümlerin üretilmesini sağlayacağını düşünüyoruz.

Bir çok tepe yöneticisi, değişen teknoloji, ortaya çıkan riskler ve yeni rakiplerden dolayı fırsatı eline geçiremediğini hissediyor. Şimdi, şunu sormanın sırası; yönetim kurulunuz şirketi dijitalleştirmek için öncü mü olacak yoksa arkasına yaslanıp, dijital doğan şirketlerin sektörleri bir biri ardına dönüştürmesini mi seyredecek?

McKinsey’in 2015 yılında yayınladığı bir araştırmada, tepe yöneticilerinin ancak %17’si yönetim kurullarının dijital insiyatiflere sponsor olduğunu, %16’sının şirketin bulunduğu sektör dinamiklerini nasıl değiştirdiğini tam olarak anladığını belirtmiş.
Yazının devamı için diğer sayfaya geçiniz

Bizim deneyimimize göre, şirket içi dinamikleri değiştirmek için yönetim kurullarının aldığı aksiyonlar, bir Dijital Direktör veya CDO(Chief Digital Officer) işe almak ya da yönetim kuruluna paralel olarak bir teknoloji/dijital danışma kurulu/komitesi kurmak oluyor.

Bu tür insiyatifler, tepe yönetimleri ve yönetim kurulları açısından dijital eşiğin geçilmesini sağlamak adına çok değerli. Çünkü, deneyimli yöneticilerin, alıştıkları ürün ve şirket varlıklarından değer üretme biçiminin çözüm getirmeyeceği yeni tip problemlerin ortaya çıkışına tanık oluyoruz. Müşterilerin dijital deneyim talebi, siber risklerin yükselişi, yeni teknolojilerin yarattığı belirsizlik, Silikon Vadisi’nden çıkan, çabuk yatırım döngüleri yaşayan farklı sektörlerden girişimler ve yeni rakiplerin büyüme potansiyeli ile uğraşmanın ne kadar zorlu olduğunu söylemeye gerek yok. Pek çok yönetim kurulu, bu konuda baskı altında ve etki alanı bulunmadığını düşünüyor.

Dijital fikir liderleri gibi etkin bir şekilde hizmet etmek için, yönetim kurullarının dijital problemlere daha yakınlaşması, teknoloji dünyası ile daha iyi bilgi sahibi olması, dijitalin şirketin değer zinciri ve farklı bileşenlerine yönelik etkisini anlaması ve şirketin mevcut stratejilerinin nasıl zarar göreceğini farkederek, yenilerinin nasıl üretilebileceği ile ilgili bir vizyona sahip olması gerekiyor.

Daha hızlı hareket etmeleri, yeni dijital odaklı çalışanların şirkete kazandırılması ve şirket organizasyonuyla etkileşime girmek için daha etkin yollar bulması önem taşıyor.

Ayrıca, CEO’lar ve yönetim kurulları, kendilerini dijital transformasyon katalizörü gibi görerek, uzun vadeli iş modelinde değişiklik yapıp, kısa ve orta vadeli yatırımları planlayarak bugünün dijtal fırsat ve tehlikelerini karşılayabileceklerini tartışmalı.Aksi halde, CEO’lar dijital tehlike ve fırsatlarla uğraşmayı kendilerinden sonra gelecek yöneticiye bırakmayı daha cazip bulabilir, bu konu yönetim kurullarının takibinden kaçmamalı.

YÖNETİM KURULU’NUN DİJİTAL GÜNDEMİ İÇİN ÖNERİMİZ
Yönetim kurullarına, CEO’ların djital eşiği aşmalarına yardım etmek için 4 temel aksiyon öneriyoruz.

1.BİLGİ EKSİĞİNİ TAMAMLAMAK
Az sayıda yönetim kurulu, üst yönetimle etkili bir iletişim geliştirmeyi sağlayan bir dijital uzmanlığa sahip. Yönetim kurulu üyelerinin geleneksel iş yapış şeklinden yeni dijital iş modellerine dönüşüm için temel gereksinimleri kavraması gerekiyor.

Kurul gündeminde anlamlı bir diyalogun yaşanması için, CEO’ların farklı sektörlerden hangi oyuncuların mevcut iş modeline zarar vereceğini, iş odağının sabit kalması durumunda ana iş kollarının ne kadar olumsuz etkileneceğini iyi açıklayabilmesi önem taşıyor. Bu, bir nevi aciliyet duygusu yaratmalı. Eğer yaratmazsa, dışarıdan, farklı sektörlerden, akademiden ve sektörel analistlerden, ufkun görülmesini sağlayacak kişileri şirkete katmak gerekeceğini düşünüyoruz.

Yönetim kurullarının, yüzeyde dijital dönüşümün en gözde konuları ile ilgili bir tanışıklığa ihtiyaçları var, özellikle pazarlama dünyasında fark yaratmak, büyük verinin karar verme aşamalarında daha kritik rol oynaması, pazarlama kanallarının daha fazla dijital çeşitliliğe sahip olması, rakiplerin dijital iş modelleri ile şirketin toplam portföyünden daha fazla pay alır hale gelmesi, teknoloji birimlerinin, mutfaktaki en kritik alanlara nasıl hizmet vereceği gibi konular icin dijital dünyayı anlamak gerekiyor. Şekil1’ de yönetim kurulunun dijital ekosistemle ilgili hangi alanlarda okuryazarlık geliştirmesi gerektiğini özetlemeye çalıştık.


Şekil 1: Yönetim Kurulunun Dijital Ekosistemle ilgili okuryazarlığı

Yönetim kurulu üyeleri yoğun kişiler. Teknoloji toplantılarına katılmaları ve sektörel trendleri öğrenmelerinin önemli, bunun yanısıra yapabilecekleri en iyi şey dijitalleşmeyi anlayacak birisini atamaktır. Bağımsız danışmanlar işe almak, şirketin iş alanı bağlamında neler yaşayabileceğini açıklamak açısından bir alternatif olabilir.
Yazının devamı için diğer sayfaya geçiniz


Daha nokta atışı olarak, e-ticaret, mobil, güvenlik, şeylerin interneti(IoT), big data, siber güvenlik, yapay zeka (AI), quantum bilgisayarları gibi kavramları düşündüğümüzde, bu konular teknoloji meraklısı bir ya da iki kişinin deneyim ve bilgisini aşacaktır. Bu zorluğu çözmek için, müşteri, pazar ve dijital beceriler konusunda daha kapsamlı çözümler getirecek ve işi yönlendirecek kişiler ekibe katılabilir.Bizce dijital transformasyon akımı 5 ya da 10 yıllık bir çerçevede tamamlanak.Bu süreci maksimum fayda ile geçirmek için , yapıcı bir profil liderliğinde matriks bir komite de kurulabilir. Özel alt komiteler ve danışmanlık grupları, bilgi ve deneyim eksikliğini giderebilir.

Dijital müşteri tercihleri ve çalışan davranışları konusunda çok deneyimli tepe yöneticilerini eğitecek bir mentor sistemi yaratmak da, renkli ve faydalı bir deneyim olabilir. Şirketin genç çalışanları ile planlı etkileşimler de, yönetim kurulu ve şirketi yöneten yöneticiler arasında kuvvetli bir bağ yaratan egzersizler olabilir, aynı zamanda bu, son 10 yılda gerçekleşen hızlı değişimi görmekten kaçınan yönetim kurulu üyeleri için de zihin açıcı bir fırsat olabilir.

2.DOĞRU CEO VE DİJİTAL YÖNETİCİLERE SAHİP OLDUĞUNDAN EMİN OLMAK
Bir CEO, dijtal transformasyonu yönetmek için en önemli koltukta oturan kişidir. Bu, yeni fırsatlara yönelmek ve yeni pazar alanlarına açılmak için yolların kesiştiği önemli bir andır; CEO’nun şirket stratejisinin oturduğu yapıyı daha geniş bir yelpazede düşünmeye ve dünyada olup biten yeni gelişmeleri resmin içine almaya ihtiyacı olmakla birlikte, bir dijital transformasyona yönelmenin pek çok zorluğu vardır. Bir yönetim kurulunun yapabileceği en önemli ayrımlardan birisi, CEO’nun oturduğu koltukta dijital bir hikayeyi yönetecek güçte olup olmadığıdır.

Bir CEO’nun geçmişte kendisini başarılı bir lider yapan özellikleri ile, dijital bir dönüşüm liderliği için gerekenler nitelikleri çoğunlukla aynı değildir. CEO’nun dijital dönüşüm için en önemli strateji sorularını yönetim kurulu gündemine getirmesi gerekir, örnek olarak; Nasıl dijital okuryazar bir organizasyon yaratabiliriz? Nasıl sürekli inovasyon yaratırız? Dijital bir transformasyon geçmiş iş yapış şekline nasıl bir fırsat ve tehdit yaratıyor? Şirket içindeki dijital insiyatiflere yönetim kurulu nasıl destek olabilir? Yatırımlarımızdan hedeflenen değeri üretebiliyor muyuz ve teknolojiye yeterince yatırım yapıyor muyuz?

CEO’lar dijital transformasyon gündemini aksiyona dönüştürmek konusunda ana rolde olmasına rağmen, yönetim kurulu ya da üst seviye yürütme rollerine dijital transformasyon yöneticilerinin atandığını görüyor, bunu da destekliyoruz. Şirketler erken dijital yatırımlarını daha sistematik, veri odaklı, uçtan uca bir strateji ile harmanlamanın yollarını arıyor. Tehdit yaratan güçlere odaklanmak yerine, yönetim kurulları, operasyonel yetkinlik getirebilecek, organizasyonun tamamını yeniden tasarlanmasına rehberlik edecek yöneticileri arıyor. Şirket faaliyetlerinin yürütülmesinde, CEO’nun bir orkestra şefine, muhtemelen bir CDO’ya (Chief Digital Officer) işleri delege etmesi mantıklı olacaktır. CDO’nun, CEO adına organizasyonda gerekli değişiklikleri yaratmak için tümüyle yetkili olması gerekir.

Şirket üst yönetimine ya da yönetim kuruluna bir dijital direktör işe alırken, karar vericilerin bir kaç önemli soruyu kendilerine sormaları önemli olacaktır;

  • Dijital Direktörün odağı ne olmalıdır? Bir kişi dijitalin tüm taraflarını kapsayamayacağı için öncelikler için bir netlik var mıdır?

  • Kültürel etkiler nelerdir?
    o Bu kişiler, tipik bir direktörden farklı olarak daha genç, informal ve girişim ortamlarından gelen girişimciler olmalıdır.
    o Aynı anda, en azından iki tane dijital direktörü şirkete kazandırmak, şirket içinde mutabakat ve kültürel destek sağlayacak ve yeni nesil bir liderin yanlız kalmasını engelleyecektir.

  • Derinlik ve genişlik arasında nasıl bir fırsat maliyeti vardır? Odak önceliği operasyon deneyimi mi, yoksa derinlemesine yeni bakış açıları mı olmalıdır?

  • Entegrasyon süreci nasıl oluşturulmalıdır? Burada pek çok aday ilk defa bir direktör rolüne geçeceği için resmi bir işe alım ve oryantasyon süreci çok önemli olacaktır.


Yönetim kurulları, kaçınılmaz olarak pek çok direktör adayının daha genç olduğunu, farklı organizasyonel kültürlerden yetiştiğini ve daha önce herhangi bir yönetim kurulu etkileşim deneyimi olmadığını görecektir. İşe alım ve oryantasyon sürecinin, dijitalle ve geleneksel arasındaki bu farkı kapatması gerekir.
Yazının devamı için diğer sayfaya geçiniz


Bir çok örnekte, şirketlerin yönetim kurulu üyeleri ya da CEO’ları, kaos ve dijitalden doğan şirketlerden, bir provakatör olarak seçtiğini görebiliyoruz. Ancak, bir yönetim kurulu toplantısında, 10 tane üst seviye yönetici ile birlikte, farklı bir dijital yönetici çoğu zaman üretken olamayabilir. Yeni dijital direktörlerin yönetim kurulu içinde değişimi etkilemesi ve diğer üyelerle iyi bir etkileşime girmesi de gerekir. Yine de farklı alternatifler vardır, eğer iyi bir aday, direktör olmayı taahüt edemiyorsa ya da yönetim kurulunun gereksinimlerini karşılayamıyorsa, bir danışman rolü, özel bir uzmanlığa değerli bir ulaşım yolu olabilir.

Konu “Dijital” direktörleri değerlendirmek ve atamaya geldiğinde, her bir iş gereksinimi için dijitalin gerçekten ne anlama geldiğini cevaplamak gerekir. Tüm dijital dönüşüm örneklerinde, bir genel yaklaşımın çok önemli olduğunu görüyoruz; prototip üretmek, risk almak ve müşteriye dokunan ön tarafı mobilize ederek sağlam insiyatifler yaratmak. Egon Zehnder’in bakış açısına göre, Şekil 2, kariyer deneyimlerindeki alternatiflere göre “Dijital” olarak değerlendirilebilecek bir kişi için 4 farklı yol öngörüyoruz.

Dijital direktörlerin yapay zeka ya da big data gibi konulardaki gelişmelerle ilgili iletişim kurabiliyor olması, bütün şirketi etkilerken, yönetim kurulunun, tek bir konuya odaklanmış üyelere dikkat etmesini ve toplantılarında tüm yönetsel konulara katkıda bulunmalarını öneriyoruz. Dönüşüm sonsuza kadar sürmeyecek, 5-10 sene içinde, dünya artık tamamen djital olacaktır. Biz de şirketlere sadece dijital odaklı yöneticiler yerine, bu yeni teknoloji odaklı dünyada, ticari ve yatırım becerisi yüksek yöneticiler aramalarını öneriyoruz. (Şekil 2’deki 2 ya da 4 nolu yönetici – Dijital ve Transformasyon Lideri)


Şekil 2: Yönetim kurulu ya da üst yönetimde dijital bir yöneticinin olası özellikleri

Son ama yine önemli olarak, heterojen bir yönetim kurulunun önemini, yönetişimi etkileyecek bağımsız düşünebilmenin ve çeşitliliğin yaratıcılığı artırdığını hatırlatmak isteriz. Yeni tip yönetim kurulları kadın ve çeşitlilik açısından daha zengin profillerle oluşturulmalıdır.


Şekil 3 : Dijital Direktör Örnekleri

3.BAŞARILI BİR DİJİTALLEŞME İÇİN KRİTİK FAKTÖRLERİ ANALİZ ETMEK
Djital teknolojiler, her şirketi farklı biçimde etkiliyor ancak müşteri etkileşimi, dijital ürün ve hizmetler, operasyonel performans ve tehdit eden iş modellerine hazırlık gibi organizasyonlardaki 4 kritik konuda değer yaratabiliyor ya da yok edebiliyor. Fırsatlar ve tehditler konusunda net bir resim geliştirmek, yatırımların nereye odaklanması ya da hangi yetkinlilere öncelik verilmesi konusunda fikir veriyor.

Pek çok yönetim kurulu, mevcut iş modellerine baskı yapan kaynakları anlama konusunda pek yetkin bir durumda değil. Örnek olarak, insan odaklı, müşteriyi tatmin eden tasarımlar dijital rekabet için çok önemli. Az sayıda yönetim kurulu üyesi, şirketlerinin bu deneyimleri, nasıl şekillendirdiğini ve izlediğini takip edecek ve yönetim planlarının iyileştirilmesi için gözden geçierecek zamanı ayırıyor.

Yollardan bir tanesi de lastiklerin havasını bizzat kontrol etmek. Örnek olarak, yönetim kurulu üyeleri direkt fikir almak ister ve üst yönetim bunun için dijital ürünlerin beta versiyonları ve uygulamalarını kullanıma açarsa, geliştirilen fonksiyonların ve kullanıcı arayüzlerinin ne kadar iyi olduğunu gözlemlemelerine fırsat tanınır. Çok operasyonel gözükse de, bilgiyi ve deneyimi kısa sürede kavramak için iyi bir yöntem olabilir.

Yönetim kurulu üyeleri, yöneticilerini şirketin dijital varlıklarını, iş birimleri arasındaki veriyi, veri analitik yetkinliklerini ve bu ikisini yöneticilerin nasıl kullandığını keşfetmek ve tanımlamak üzere yönlendirmelidir. Bir çok şirket, doku (pattern) analizi, makine öğrenmesi, terabaytlarca metin, ses ve görüntü ve diğer verileri kullanarak, örneğin kuraklık süresinin yatırım portföyünü nasıl etkileyebileceğinden, hastalık teşhisine kadar anlamlı ve karmaşık analiz yapmanın nasıl bir potansiyeli olduğunu pek idrak edemiyor. Yeni bakış açılarını bu şekilde yakalayıp, işleyen ve uygulayan şirketler üstünlüğü kazanıyor ve daha büyük bir ivme ile kazanacak.
Yazının devamı için diğer sayfaya geçiniz


Dijitalleşme, aynı zamanda maliyetlerin ve israfın ortadan kaldırılması ve organizasyon hızının artırılmasını sağlayarak iş modellerini değiştirmesi de demek...Ucuz, ölçeklendirilebilecek bir otomasyon, yeni ve hafifsiklet IT mimarileri, sanallaşma gibi gelişmeler dijital oyunculara, yönetimsel giderleri azaltma, halihazırdaki şirketlere göre küçük bir maliyetle operasyon yürütme imkanı sunuyor. Yönetim kurulları, geleneksel oyuncuların yüksek maliyetleri, düşük çevikliği nedeniyle yan sektörlerden gelerek online pazaryeri açıp, mevcut dağıtım kanallarını tehdit ederek, müşterilere direkt satışta bulunan oyunculara cevap verilmesi için, şirket yöneticilerini uyarması ve sıkıştırması gerekiyor.

Dijital dönüşüm, inovasyonla son derece ilişkili. Şirketinizle ilgili nasıl inovasyon yaratacağınıza ilişkin net bir fikriniz varsa, uygulamaya konmamış olsa bile, hedefe ulaşmak için bir stratejinin olması ve uygulanması gerekir. Bunu gerçekten sağlayabilmek için yönetim kurulu, bu değişim hareketinin tamamen arkasında olmalıdır. Bu, aynı zamanda yatırım gerekeceğinin de kabul edilmesi demektir. Anahtar performans göstergelerinin(KPIs) tanımlanması ve gözden geçirilmesi, sürecin yönetim kurulu tarafından daha iyi kontrol edilebilmesini sağlayacaktır.

Dijitalleşmenin, organizasyonun tüm katmanları için aşaya doğru iletişimi yapılmalıdır. Bu gerçekten çok zor bir şeydir, çünkü herkesin dijital transformasyondan ne anladığı çok farklıdır. Sadece dijital transformayon gerçekleştireceğiz demek yeterli değildir, bununla neyi kestettiğinizi açıklamanız gerekir. Örnek olarak; Hangi teknolojiler uygulanacak? Çalışanların hayatına somut olarak bu değişim nasıl dokunacak? Müşteri için nasıl bir değişim olacak? Bu tür anahtar performans göstergelerinin tüm paydaşlar için şeffaf olması çok önemli.

Yönetim kurullarına, bir şirketin dijital platform etrafında nasıl tekrar yapılandırılabileceği ve anahtar performans göstergelerinin nasıl geliştirilebileceğinin tespit edilmesi için CEO’ların hangi yetkinliğe ihtiyacı varsa, bunun sağlanmasına destek olmalarını tavsiye ediyoruz. Yeni trend, iş ortakları ekosistemiyle bağlantılı olarak, yapay zeka(AI) ve algoritmaların eklendiği dijital platformların kullanılarak bireysel müşteri ihtiyaçlarını karşılamaktır.

CEO’ların, platform modelinin nasıl işlediğini, ekosistemin nasıl değişeceğini, dönüşümün yolunda gittiğini anlayabilmek için hangi kilometretaşlarının olacağını kavramsallaştırmaları ve açıklamaları gerekiyor. Bazı yöneticiler, bulundukları pozisyonlara mevcut işi büyüterek ya da maliyetleri azaltarak gelmiş olabilir.

Dijital platformların yarattığı, katlanan büyümeyi hayal etmeleri zor olabilir. Yönetim kurullarının, CEO’ların, bu tür kısıtları farketmesi ve çözüm ürettiğinden emin olması gerekir. Bunun hayal edilmesini sağlamak için üst yönetimde değişik yapmak, daha genç, dijital doğan şirketlerde rol almış kişiler ile çeşitlilik yaratmak faydalı olacaktır.

4. RİSKLERİ ADRESLEMEK
Şiddetli bir siber saldırı, bir şirketin değerinin üçte birini bir gün içinde yok edebilir. Dijital bir hacker, 6 ay içinde şirketin başarılı bir ürün grubunu yerle bir edebilir.

Bu ortamda, yılda bir ya da iki kez stratejinin üzerinden geçmek yetersiz olacaktır. Düzenli gözden geçirmek, şirketin tepe yönetimini, finansal piyasaların kısa süreli baskılarıyla, maliyetli ve uzun soluklu dijital insiyatif gereksinimleri arasında bir orta yol bulmalarını sağlayacaktır. Bugün, dijital tehditin hızının arttığı bir dönemde, stratejik kararların yöneticiler arasında tartışılması farklı bir ritim gerektiriyor. Özellikle risklerin tartışılması açısından.

Rahatsız edici derecede, siber saldırıların arttığı bir dönemde, az sayıda yönetici, hacker akınını engellemek için gerekli kontrollerin, metrik ve raporlamaların var olduğunu düşünerek kendini güvende hissediyor. Kuvvetli teknoloji araçları, öte yandan, dijital oyunculardan gelen pazar yerlerinde büyüyen risklerin karşılanması konusunda yardımcı olabilir.

Bununla birlikte diğer bir risk alanı, kritik hale gelmiş durumda; dijital dünyadaki iletişimin gücü ve sosyal medya. Yönetim kurulları, iletişim stratejisi, dijital müşteri ile şirketin nasıl etkileşimde olduğu, kötü iletişim ile ortaya çıkabilecek krizlerden kaçınma ve basında şirketin kötü algılanması ile ilgili riskin ölçülmesine ihtiyaç duyuyor.

Diğer yandan, en göz önündeki dijitalleşme riski, değişimin sonuç almaması ve şirket ihtiyaçlarına cevap vermemesi olabilir. Ancak, gerçekten inovatif olmak için hem başarıyı, hem de başarısızlığı kucaklamak gerekiyor. Bu da, kültürel bir değişim ve dijital dönüşümün hepsi, sonuç getirmeyen yeni şeyleri denemek olduğunu kabul etmeyi gerektiriyor. Az sayıda şirket, gerçekten deneyselleşmeye yatırım yapma konusunda hazırlıklı, ancak bu şirketler başarılı olacak.
Yazının devamı için diğer sayfaya geçiniz


Dijital eşiğin geçilmesi paranın nasıl kazanıldığını değiştirecek. Dijital girişimler yatırımcıları hisse başına kazancı geciktirme konusunda ikna edebilir ancak geleneksel şirketler, kazancın büyümesi ve kar dağıtımına alışmış yatırımcıları ikna etme konusunda daha fazla zorlanır.

Algoritmalar, dijital platformlar, yapay zeka konusunda uzmanlaşmış uzmanlar, şimdilik az sayıda ve maliyetli, bu nedenle dijitale geçiş yapan şirketler daha yüksek maaşlar nedeniyle operasyonel maliyetlerinde bir artış bekleyebilirler. Ancak bu geleceğe yatırımdır.

Yönetim kurulu, CEO’ya dijital hikayenin öne çıkması için yardımcı olmalıdır. Bazı hissedarlar, kazançların geçici olarak düşmesinden mutsuz olacaktır. Yönetim kurulunun kısa vadeli kilometre taşlarının izlendiği ve başarıyla ulaşıldığı konusunda iletişim kurmalı ve planı desteklemelidir.

Maaş politikasını da yeniden düşünülmesi gerekebilir çünkü bütün CEO’lar ve ekipleri anahtar performans göstergelerine cevap vermelidir. Bu yeni oyunun riskleri var ve teşvikler de bununla paralel olmalıdır. Maliyet azaltılması, örnek olarak, CEO’ların gerekli uzmanlığı şirkete katması konusunda negatif bir teşvik yöntemi olabilir.

Bizim yönetim kurullarına tavsiyemiz, yukarıda anlattığımız gibi risklerin tamamının bir plan çerçevesinde gündeme alınması ve önleyici faaliyetlerin izlenmesidir.
0

  • ALTIN GRAM - TL 2310,11 1,4%
  • ALTIN ONS 2221,34 1,2%
  • BIST 100 9079,97 3,1%
  • DOLAR/JAPON YENI 151,398 0,046%
  • DOLAR/KANADA DOLARI 1,35355 -0,23255%
  • DOLAR/RUS RUBLESI 92,5745 0,2664%
  • DOLAR/TURK LIRASI 32,3456 0,2253%
  • EURO/DOLAR 1,0797 -0,2711%
  • EURO/TURK LIRASI 34,9213 -0,0561%
  • STERLIN/DOLAR 1,26247 -0,05027%
EKONOMİST YENİ SAYI
Ekonomist Dergisini takip etmek için abone olun.
ABONE OL