En güçlü 50 İK lideri

Bu yıl 11’inci kez gerçekleştirdiğimiz “Türkiye’nin En Güçlü 50 İK Lideri” araştırmamız, dev şirketlerin iş gücü stratejilerini, yeni dönem yatırım planlarını ve liderlerin gelecek vizyonunu masaya yatırıyor.

02 Ağustos 2026

Ekonomik kırılganlık ile dijitalleşme hızının kesiştiği noktada 2026 İK ajandası, beceri odaklı kariyer modelleri, iç mobilite ve yapay zekâ destekli dönüşümle yazılıyor. Yeni dönemde fark yaratanlar, yapay zekâyı en erken adapte edenler değil, onu insan aklı ve yeteneğiyle en doğru biçimde eşleştiren İK liderleri olacak.

Ekonomist’in 02 - 15 Ağustos 2026 tarihli sayısından

Yapay zekâ iş yapış biçimlerini kökten değiştirirken, şirketlerin insan kaynakları ajandası da tarihi bir dönüşümden geçiyor. 2026 yılında İK’nın ana gündemi, yalnızca yeni kadrolar açmaktan ziyade mevcut insan kaynağının potansiyelini ortaya çıkarmak, çalışanları geleceğin yetkinlikleriyle donatmak ve organizasyonları değişime hazırlamak üzerine kuruluyor. Beceri bazlı kariyer modelleri, veri odaklı karar mekanizmaları, iç mobilite ve yapay zekâ destekli çalışan deneyimi uygulamaları artık şirketlerin rekabet gücünü doğrudan belirliyor. Uzmanların da vurguladığı gibi 2026’da fark yaratanlar, yapay zekâyı en erken adapte edenler değil, onu insan aklı ve yeteneğiyle en doğru biçimde eşleştiren şirketler olacak.

Bu yıl 11’inci kez gerçekleştirdiğimiz “Türkiye’nin En Güçlü 50 İK Lideri” araştırmasında bir araya getirdiğimiz liderler de bu değişimin dümeninde yer alıyor. 120 bin çalışanın liderliğini üstlenerek listede ilk sırada yerini koruyan Koç Holding İnsan Kaynakları Direktörü Umut Günal, yapay zekânın uzun süredir stratejik öncelikleri arasında olduğunu söylüyor. 100 binin üzerinde çalışanıyla listenin ikinci sırasında yer alan Anadolu Grubu İnsan Kaynakları Başkanı Osman Alptürer, 2026 ajandalarını grubu geleceğin iş dünyasına hazırlayacak organizasyonu, yetenekleri ve liderlik kültürünü güçlendirmek olarak özetliyor.

“2026 yılında odağımız, yetkinlik geliştirme, işveren markası, yapay zeka dönüşümü ve teknolojik entegrasyon alanlarını olgunlaştırmak ve etkisini ölçülebilir hale getirmek olacak” diyen BİM İnsan Kaynakları Başkanı Hasan Kaya ise 80 binin üzerinde istihdamla listede üçüncü sırada yer alıyor.

Yeni sorular gündemde

Hem liderlerin ajandası hem de küresel araştırmalar İK alanındaki derin dönüşümü doğruluyor. Mercer’ın 2026 Global Yetenek Trendleri Araştırması’na göre yöneticilerin yüzde 54’ü iş modellerinin yapay zekâ yetkinliklerine göre yeniden tasarlanması gerektiğini düşünüyor. ManpowerGroup’un 2026 Yetenek Açığı Araştırması ise Türkiye’de işverenlerin yüzde 78’inin ihtiyaç duyduğu yeteneği bulmakta zorlandığını ortaya koyuyor. Artık şirketler “Kaç kişi işe alacağız?” sorusundan çok, “hangi becerilere ihtiyacımız var ve bunları nasıl geliştireceğiz?” sorusuna yanıt arıyor.

ManpowerGroup Türkiye Genel Müdürü Feyza Narlı, 2026’nın insan kaynakları açısından teknolojiyi ‘konuşma’ yılı değil, teknolojiyle nasıl çalışılacağını tasarlama yılı olduğunu söylüyor. İK departmanlarının gündemi ekonomik temkinlilik ile teknolojik hızlanmanın kesiştiği noktada şekilleniyor. Ekonomik belirsizlikler, yükselen iş gücü maliyetleri ve nitelikli çalışan rekabeti de insan kaynaklarının rolünü yeniden tanımlıyor. Organizasyonlar yeni kadrolar açmak yerine mevcut çalışanlarına yeni beceriler kazandırmaya (reskilling), farklı rollere hazırlamaya ve kurum içi hareketliliği artırmaya yatırım yapıyor. Yapay zekâ rutin işleri üstlenirken, analitik düşünme, öğrenme çevikliği, iletişim, iş birliği ve liderlik gibi insani yetkinlikler daha da değer kazanıyor.

Roller yeniden tasarlanıyor

Yapay zeka, insan kaynaklarında istihdam kaybından çok, işlerin ve rollerin yeniden tasarlanmasını hızlandırıyor. Mercer Türkiye, Doğu Akdeniz ve Hazar Bölgesi CEO’su Dinçer Güleyin de benzer bir noktaya dikkat çekiyor. İnsan kaynakları profesyonellerinin işleri görevlere bölerek her birini yapay zeka ajanları, iç yetenek pazarı gibi en uygun katkı sağlayıcıyla eşleştirip yeni çalışma süreçleri kurması gerektiğini söylüyor. Ancak insan iş gücü ile dijital iş gücünün aynı olmadığına dikkat çeken Güleyin, “Bu nedenle insan-ajan ekiplerini ölçeklemek, güçlü değişim yönetimi, etik yapay zeka yönetişimi, veri/süreç olgunluğu ve HR–IT iş birliği gerektiriyor” diyor. Güleyin, 2026’da insan kaynakları liderlerinin AI’ın potansiyelini kullanırken çalışan deneyimi ve güvenini merkeze alacak stratejiler geliştirmesi gerektiğini belirtiyor.

Teknolojiye ayrılan bütçenin yanına aynı kararlılıkla eğitim, şeffaf iletişim ve mentorluk konulmadığında kullanım artıyor ancak güven ve üretkenlik geride kalıyor.

Türkiye ise bu dönüşümü kendine özgü ekonomik ve iş gücü koşulları altında yaşıyor. Oxygen Consultancy Genel Müdürü Zeynep Doğrul Aşar, yüksek enflasyon ve devam eden dezenflasyon sürecinde ücret dengelerinin yeniden şekillendiği, iş gücü maliyetlerinin arttığı ve nitelikli yeteneğe yönelik rekabetin sürdüğü bir ortamda şirketlerin aynı anda birden fazla sınav verdiğini söylüyor. Bir tarafta genç işsizliği yüksek seyrini korurken, diğer tarafta şirketlerin ihtiyaç duyduğu teknik, dijital, analitik ve yönetsel yetkinliklere sahip çalışanlara ulaşmak zorlaşıyor. Türkiye’nin böylece işsizlik ile beceri açığını aynı anda yaşayan bir iş gücü piyasası görünümü sergilediğini belirten Aşar, “Bu paradoks, insan kaynaklarının önümüzdeki dönemdeki en önemli çalışma alanlarından birini oluştururken, 2026’nın Türkiye açısından en belirgin eğilimi mevcut insan kaynağıyla daha fazla değer yaratma arayışı olarak öne çıkıyor. Maliyet ve verimlilik baskısı, birçok şirketi yeni kadrolarla büyümek yerine rolleri ve iş yapış biçimlerini yeniden tasarlamaya yöneltiyor” diye konuşuyor.

İnsan odaklı yaklaşım

Bu yıl Ekonomist dergisinin “Türkiye’nin En Güçlü 50 İK Lideri” araştırmasına katılan şirketlerin gündemi de küresel eğilimlerle büyük ölçüde örtüşüyor. Migros, 2026 yılında insan kaynakları stratejisini yapay zekâ, veri analitiği, beceri bazlı kariyer yönetimi ve çalışan deneyimi ekseninde şekillendiriyor. Migros Grubu İnsan Kaynakları ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı Olcay Yılmaz Nomak, teknolojik dönüşümün ancak insan odaklı bir yaklaşımla sürdürülebilir olabileceğini belirtiyor. Üretken yapay zekâyı işe alımdan yetenek yönetimine, öğrenme programlarından çalışan deneyimine kadar birçok sürecin ayrılmaz bir parçası haline getirdiklerini söyleyen Nomak, veri analitiği ve dijital platformlarla daha çevik ve kişiselleştirilmiş bir çalışan deneyimi oluşturduklarını ifade ediyor.

Pegasus’un 2026 yılında ajandasının merkezinde, hızla dönüşen iş dünyasına uyum sağlayabilecek, öğrenme çevikliği yüksek ve geleceğin yetkinlikleriyle donatılmış bir organizasyon inşa etmek yer alıyor. Yapay zekâ ve veri odaklı teknolojiler iş yapış biçimlerini yeniden tanımlarken, şirket bu dönüşümü yalnızca süreçleri dijitalleştiren bir adım olarak değil, çalışanların potansiyelini güçlendiren stratejik bir fırsat olarak görüyor.

Bu kapsamda en önemli önceliklerinden birinin beceri odaklı insan kaynakları yaklaşımını daha da ileri taşımak olduğunu söyleyen Pegasus Hava Yolları İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, “Pozisyonlardan çok yetkinliklere odaklanan, çalışanların farklı roller arasında gelişebildiği, kişiselleştirilmiş kariyer ve öğrenme yolculukları sunan bir yapı kurmayı hedefliyoruz. Bir diğer önceliğimiz ise çalışan deneyimini daha segment bazlı ve kişiselleştirilmiş hale getirmek” diyor.

Teknoloji-insani değer buluşması

55 bin kişiye istihdam yaratan LC Waikiki’nin 2026 yılında ajandasının odağında, insan ve teknolojiyi birlikte güçlendiren bir çalışma ekosistemi oluşturmak yer alıyor. Yapay zekânın iş yapış biçimlerini dönüştürdüğü bu dönemde şirketin önceliği, çalışanlarının veriyi anlamlandıran, iç görüye dönüştüren ve katma değer yaratan yetkinliklerle gelişimini desteklemek. Liderlik yaklaşımında teknik yetkinliklerin yanında tevazu, adalet, güven ve insan odaklı bakış açısını öncelik haline getirdiklerini belirten LC Waikiki İnsan Kaynakları Genel Müdürü Bahattin Aydın, teknolojiyi insani değerlerle buluşturabilen liderlerin gelişimine yatırım yaptıklarını söylüyor.

DeFacto İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Yeşim Çokeker de 2026 yılında şirketin odağında yapay zekâ destekli dönüşüm, organizasyonel çeviklik ve çalışan deneyiminin güçlendirilmesinin yer aldığını söylüyor. Çevik organizasyon modeliyle karar alma süreçlerini ekiplerin merkezine taşıdıklarını belirten Çokeker, çalışanları çok yönlü yetkinliklerle geleceğe hazırladıklarını ifade ediyor. Kişiselleştirilmiş gelişim programları, OKR metodolojisi ve yapay zekâ uygulamalarıyla dönüşümü desteklediklerini vurgulayan Çokeker, “Teknolojiyi insan odağından uzaklaşmadan iş yapış biçimlerimizin ayrılmaz bir parçası haline getiriyor, küresel büyümemizi destekleyecek güçlü bir kurum kültürü inşa ediyoruz” diyor.

TP Türkiye ve Azerbaycan ise insan kaynaklarını organizasyonun geleceğini şekillendiren stratejik bir yapı olarak konumlandırıyor. TP Türkiye ve Azerbaycan İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı Jülide Marangoz, 10 bini aşkın çalışanın deneyimini, çalışanı dinleme (hear), içgörü üretme (reflect), dönüşümü hayata geçirme (move), sürekliliği sağlama (momentum) ve anlam yaratma (meaning) adımlarından oluşan HRM³ yaklaşımıyla yeniden tasarladıklarını belirtiyor.

İşe alım kalitesi, erken dönem çalışan deneyimi, liderlik gelişimi ve organizasyonel dönüşüme odaklandıklarını ifade eden Marangoz, “Yapay zekâyı insanın yerine geçen değil, çalışan potansiyelini güçlendiren stratejik bir araç olarak görüyor; teknolojiyi insan yaratıcılığı, empati ve güçlü kurum kültürüyle birleştiriyoruz” diyor.

Yetenek havuzunu büyütecek

Pek çok şirket gibi pladis’in de 2026 yılı ajandasının merkezinde yapay zekâ destekli insan kaynakları uygulamaları, beceri odaklı organizasyon dönüşümü, liderlik gelişimi ve çalışan deneyimi yer alıyor. Şirket, teknolojinin sunduğu imkânlardan yararlanırken insanı merkeze alan yaklaşımını korumayı önemsiyor. pladis Türkiye & Orta Asya Bölgesi İnsan Kaynakları Başkan Yardımcısı (CHRO) Dr. Eylem Derya Özgür, yapay zekâ ve veri analitiğini işe alımdan öğrenme süreçlerine kadar daha etkin kullanırken, çalışanların geleceğin iş dünyasında ihtiyaç duyacağı yetkinlikleri geliştirmelerine odaklanacaklarını vurguluyor. Bunun yanında kapsayıcılık, çeşitlilik ve eşitlik yaklaşımını güçlendirmek, çalışan esenliğini bütüncül bir bakış açısıyla desteklemek ve sürekli öğrenme kültürünü daha da yaygınlaştırmak şirketin öncelikleri arasında yer alıyor.

2025 yılı sonunda yaklaşık 8 bin 500 çalışana ulaşan ETİ, 2026’da istihdam artışından çok dijital dönüşüm, üretim ve geleceğin yetkinlikleri gibi kritik alanlarda seçici işe alımlara odaklanırken, genç yetenek programları ve staj uygulamalarıyla yetenek havuzunu büyütmeyi hedefliyor.

ETİ İnsan Kaynakları Başkanı Aslı Demirgil Günhan, 2026 ajandalarının merkezinde çalışan deneyimi ve geleceğin yetkinliklerinin yer aldığını belirtiyor. Günhan, ETİ’de çalışan deneyimini öğrenme, kariyer, esenlik ve aidiyet başlıklarını kapsayan bütünsel bir yaklaşımla ele aldıklarını ifade ediyor. ETİ Akademi çatısı altında liderlik, teknik uzmanlık ve dijital becerilere yönelik gelişim programlarını güçlendirmeyi sürdürürken, iç terfi, mentorluk, job shadowing ve çapraz fonksiyon fırsatlarıyla kariyer hareketliliğini desteklediklerini vurguluyor.

Yapay zeka fakültesi kurdu

Yapay zekâ tüm şirketlerin ana gündem maddeleri arasında yer alırken, bazı kurumlar bu alanda daha somut adımlarla öne çıkıyor. Borusan Holding, 2026 ajandasında yeni vizyonu doğrultusunda insan, yapay zekâ ve sürdürülebilir büyümeyi odağına alıyor. İnsan, İletişim ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı Nursel Ölmez Ateş, teknolojiyi insan odaklı kültürle buluşturarak geleceğin organizasyonunu inşa ettiklerini söylüyor. Beceri bazlı insan kaynakları yaklaşımını iş gücü planlamasından işe alıma, gelişimden iç mobiliteye kadar tüm süreçlere yaygınlaştırdıklarını belirten Ateş, “Üretken yapay zekâyı çalışanlarımızın yerine geçen değil, bilgi ve deneyimlerini güçlendiren bir iş ortağı olarak görüyoruz. Yapay Zekâ Fakültesi ile bu teknolojiyi tüm çalışanlarımız için erişilebilir hale getirirken, daha çevik, veri odaklı ve öğrenen bir organizasyon kültürü oluşturuyoruz” şeklinde konuşuyor.

CarrefourSA, 2026 yılında teknoloji, insan ve eğitim odaklı dönüşümünü hızlandırmayı hedefliyor. Yapay zekâyı yalnızca verimliliği artıran bir araç olarak değil, öğrenmeyi kişiselleştiren ve karar alma süreçlerini destekleyen bir yapı olarak konumlandıran şirket, dijital yetkinliklerin geliştirilmesine öncelik veriyor. CarrefourSA İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Bahar Tura, çalışan deneyimini veriye dayalı uygulamalarla güçlendirirken, işe alım ve kariyer gelişiminde beceri odaklı bir yaklaşım benimsediklerini belirtiyor. Tura, “Yapay zekâ destekli değerlendirme sistemleri, gelişim akademileri ve liderlik programlarıyla çalışanlarımızı geleceğin yetkinliklerine hazırlıyor, değişen perakende dinamiklerine hızla uyum sağlayabilecek güçlü bir yetenek havuzu oluşturuyoruz” diyor.

Çalışan deneyimini geliştiriyor

Bacacı Yatırım Holding, 2026 yılında kurum kültürünü güçlendirme, yetenek yönetimi, dijitalleşme ve çalışan deneyimini geliştirmeye odaklanıyor. Büyüyen organizasyon yapısıyla birlikte doğru yeteneği doğru işle buluşturmayı önceliklendirdiklerini belirten İnsan Kaynakları İcra Kurulu Üyesi Zeynep Embel, genç yetenekler için cazip bir çalışma ortamı oluştururken, özellikle saha çalışanlarının gelişimini dijital eğitim platformlarıyla desteklediklerini ifade ediyor. Embel, yapay zekânın insan kaynakları süreçlerinde etkin kullanımını artırırken, çalışan deneyiminin yanı sıra aday deneyimini de sürekli geliştirmeyi hedeflediklerini vurguluyor.

2026 yılında büyümesini destekleyecek insan ve organizasyon altyapısını güçlendirmeyi hedefleyen Acıbadem Sağlık Grubu, insan kaynaklarını stratejiyi hayata geçiren ve kurum kültürünü şekillendiren kritik bir dönüşüm alanı olarak konumluyor. Şirket, liderlik gelişimi, çalışan deneyimi, yetenek yönetimi, dijitalleşme ve veri odaklı İK uygulamalarına öncelik veriyor. İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aslı Namal, “Liderlik Akademisi, genç yetenek programları, dijital eğitim süreçleri ve yetenek havuzu uygulamalarıyla geleceğin sağlık liderlerini yetiştirirken, insan odaklı, çevik ve kapsayıcı bir organizasyon yapısını güçlendirmeyi hedefliyoruz” diye konuşuyor.

Kapsayıcılık önemli bir başlık

Doğan Holding, İnsan kaynakları stratejisinin merkezine yapay zekâ destekli dönüşümü ve yetkinlik gelişimini yerleştiriyor. İnsan Kaynakları ve Teknolojiden Sorumlu İcra Kurulu Üyesi Esra Beyzadeoğlu, görev tanımlarını verimlilik, kârlılık ve çalışan deneyimi odağında yeniden şekillendirdiklerini ifade ediyor.

“Teknolojiyi insanın yerine koymak yerine çalışanlarımızın yeni yetkinlikler kazanmasını destekleyen bir yapı kuruyor, bilişsel becerileri ve kurum kültürünü koruyarak geleceğin çalışma modelini inşa ediyoruz” diyen Beyzadeoğlu, kapsayıcılık ve üst yönetimde kadın temsilini artırmaya yönelik çalışmalar sürdürdüklerini belirtiyor.

Yıl sonunda yaklaşık 10 bin kişilik bir organizasyona ulaşmayı hedefleyen CCN Holding ise 2026’da büyümeyi destekleyecek organizasyonel kapasiteyi güçlendirmek, liderlik yaklaşımını geliştirmek ve kurum kültürünü tüm coğrafyalarda ortak bir dile dönüştürmek gibi konulara öncelik veriyor. Yapay zekâ ve İK analitiğini iş gücü planlaması, yetenek yönetimi ve çalışan deneyiminde daha etkin kullanmayı hedeflediklerini ifade eden CCN Holding İnsan ve Kültür Grup Başkanı Pınar Akbulut, CCN Akademi’yle iç mobilite programları, genç yetenek projeleri ve kadınların teknik alanlardaki gelişimini destekleyen uygulamalar hayata geçirdiklerini belirtiyor.

MLPCARE de 2026’da insan kaynakları stratejisini dijital dönüşüm, yapay zekâ destekli verimlilik ve çalışan deneyimi üzerine kuruyor. İnsan Kaynakları Direktörü Serkan Tuncer, sağlık sektörünün dinamik yapısını dijital platformlara taşıyarak norm kadro planlaması, bordrolama ve işe alım süreçlerinde iş zekâsı (BI) araçları ile yapay zekâ destekli analitik çözümlerden daha fazla yararlanacaklarını söylüyor. Hastane operasyonlarında dijital kiosklar ve yeni nesil iş akışı sistemleriyle süreçler sadeleştirilirken, çalışanların katma değer yaratan işlere odaklanması amaçlanıyor.

Memorial Sağlık Grubu, 2025 yılı sonunda Türkiye ve Romanya operasyonlarıyla birlikte 7 bin 781 çalışana ulaştı. İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Gülhiz Demir, yeni hastane yatırımları ve artan hizmet kapasitesi doğrultusunda 2026 yılında yaklaşık bin kişilik yeni istihdam yaratmayı planladıklarını belirtiyor. Demir, büyümeyi yalnızca çalışan sayısıyla değil, yetkinlik, liderlik, dijital beceriler ve çalışan deneyimiyle de desteklemeyi hedeflediklerini vurguluyor.

Bankalar dönüşüme eşlik ediyor

Dijitalleşme, yapay zekâ ve değişen müşteri beklentileri, bankacılık sektöründe insan kaynaklarını operasyonel bir fonksiyonun ötesine taşıyor. Bankalar, geleceğin yetkinliklerini geliştiren, çalışan deneyimini güçlendiren ve teknolojiyi insan odaklı dönüşümle birleştiren İK stratejileriyle rekabette fark yaratmayı hedefliyor. Bunlardan biri de QNB Türkiye.

Yılda ortalama bin 500 işe alım gerçekleştiren bankanın ajandasında yapay zekâ destekli dönüşüm yer alıyor. QNB İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, yapay zekâyı çalışanların yerini alan değil, yaratıcılık ve karar alma süreçlerini güçlendiren bir araç olarak konumlandırdıklarını söylüyor. Banka, beceri bazlı kariyer mimarisiyle çalışanların farklı alanlarda deneyim kazanmasını desteklerken, hizmetkâr liderlik ve psikolojik güvenlik yaklaşımını kurum kültürünün temel unsurları arasında görüyor.

Ziraat Finans Grubu, 2025 sonunda 37 bin 666 çalışana ulaştı. Grup, 2026’da yaklaşık 400 kişilik yeni istihdam planlıyor. İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hüseyin Özuysal, 2026’da beceri temelli organizasyon modelini yaygınlaştıracaklarını belirtiyor. Özuysal, yapay zekâ ve veri analitiğini işe alım ve kariyer planlama süreçlerinde daha etkin kullanarak İK kararlarını hızlandırmayı hedeflediklerini ifade ediyor. Liderlik gelişimi, iç mobilite, çalışan deneyimi ve kurumsal dayanıklılık da öncelikli gündemler arasında yer alıyor. Banka, çalışanlarını yalnızca bugünün değil geleceğin ihtiyaçlarına göre hazırlamayı amaçlıyor.

Beceri bazlı kariyer yönetimi

Garanti BBVA Grubu ise ‘okul şirket’ yaklaşımıyla geleceğin yetkinliklerini geliştirmek ve yapay zekâ dönüşümünü desteklemek konusunda çalışmalar yürütüyor. Garanti BBVA Grubu Yetenek ve Kültür’den Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşçı Firuzbay, empati odaklı liderlik anlayışıyla kapsayıcı ve yüksek performanslı ekipler oluşturmayı hedeflediklerini ifade ediyor. Yapay zekâ ve veri analitiğini yetenek kazanımı süreçlerinde daha etkin kullanarak aday deneyimini geliştirmeyi planlayan Garanti BBVA, kadın, genç ve engelli istihdamına yönelik programlarını güçlendirirken, özellikle liderlikte kadın temsilini yüzde 40’ın üzerinde tutmayı ve çeşitlilik ile kapsayıcılık alanındaki uygulamalarını daha da derinleştirmeyi amaçlıyor.

İş Bankası, 2026 yılında insan kaynakları stratejisinde çalışan deneyimi, beceri bazlı kariyer yönetimi ve dijital dönüşüme odaklanıyor. İş Bankası Genel Müdür Yardımcısı Ali Yalçın, İK Temsilciliği modeliyle çalışanları daha yakından tanıyarak ihtiyaçlarını süreçlere yansıttıklarını belirtiyor. Kariyerim Platformu, teknik yetkinlik haritaları ve “Çevik 2.0” yaklaşımıyla daha esnek ve veri odaklı bir organizasyon yapısı oluşturduklarını ifade eden Yalçın, “Yapay zekâ destekli uygulamalar, dijital kariyer araçları ve çalışan deneyimini güçlendiren projelerle geleceğin iş gücünü bugünden hazırlıyor, çalışanlarımızın gelişimini ve kurum içi hareketliliğini destekliyoruz” diyor.

Yapı Kredi’de 2025 sonu itibarıyla 15 bin 869 kişi görev yaparken, çalışanların yüzde 61’ini kadınlar oluşturuyor. Bankanın 2026 ajandası; güçlü işveren markası, kariyer gelişimi, çalışan deneyimi ve teknoloji odaklı İK dönüşümü olmak üzere dört temel başlıkta şekilleniyor. Yapı Kredi İnsan Kaynakları, Organizasyon ve İç Hizmetler Yönetimi Genel Müdür Yardımcısı Özden Önaldı, yapay zekâ destekli işe alım, veri analitiği ve üretken yapay zekâ tabanlı kurum içi platform Yapı Kredi Dünyam ile insan kaynakları süreçlerini dijitalleştirdiklerini ifade ediyor.

DenizBank ise büyük bir transformasyon sürecinden geçiyor. DenizBank İnsan Kaynakları Grubu Genel Müdür Yardımcısı Tuba Köseoğlu Okçu, bu süreçte hem iş yapış biçimlerinin hem de kurum kültürünün insan odaklı ve performans merkezli bir anlayışla yeniden şekillendirildiğini söylüyor. Bu dönüşümün, çalışanların yeni bilgi ve becerilerle güçlendirilmesini zorunlu kıldığını ifade eden Okçu, “İnsan Kaynakları süreçlerimizi baştan tasarlarken, bu değişimi kültürel dönüşümle eş zamanlı yürütüyor; DenizBank’ın büyümesini destekleyecek güçlü bir İK stratejisini dinamik ekibimizle hayata geçiriyoruz” diyor.

Umut Günal / Koç Holding İK Direktörü
“Yapay zeka stratejik önceliğimiz”
“Yapay zekâ uzun süredir stratejik önceliklerimiz arasında bulunuyor. Bu odağımızı bu yıl çok daha kapsamlı bir seviyeye taşıyarak Koç AI Academy’yi hayata geçirdik. Yapay zekâyı yalnızca teknik ekiplerin uzmanlık alanı olarak değil, organizasyonun tamamında değer yaratabilecek stratejik bir yetkinlik olarak görüyoruz. Temel eğitimlerden ajan tabanlı uygulamalara, yapay zekâ mühendisliği ve makine öğrenmesinden sektör bazlı kullanım senaryolarına ve liderlik programlarına uzanan geniş öğrenme ekosistemiyle çalışma arkadaşlarımızın kendi rollerine uygun gelişim yolculukları tasarlamalarını sağlıyoruz.”

Ahmet Cansel Varan / Aydem Enerji İK ve Sürdürülebilirlik Grup Başkanı
“Kadın çalışan oranımızı yükseltiyoruz”
Aydem Enerji olarak, 2025 yıl sonu itibarıyla yaklaşık 7 bin kadrolu ve 3 bin 500 taşeron çalışanımızla, toplam 10 bin 500 kişilik bir ekibe sahibiz. 2026 yılı sonuna kadar yaklaşık 500 kişilik yeni istihdam oluşturmayı planlıyoruz. Bugün yaklaşık 1.550 kadın çalışanımız, kadrolu çalışanlarımızın yüzde 22’sini oluşturuyor. Önümüzdeki dönemde hayata geçireceğimiz uygulamalarla bu oranı yüzde 30’a yükseltmeyi hedefliyoruz. Kadınların enerji sektöründe daha güçlü temsil edildiği bir çalışma ortamının oluşması için çalışıyoruz. 2026 itibarıyla kadın çalışan sayısını artırmayı yıllık hedeflerimize de ekledik.”

Mehmet Fatih Korkut / Eksim Holding İK Direktörü
“Dönüşüme uyum sağlayacak yeteneklere bakıyoruz”
Enerji üretimi ve elektrik dağıtımı gibi zorlu sektörlerde faaliyet gösteren Eksim Holding ve bağlı grup şirketlerimizde 2025 yıl sonu itibarıyla toplam 10 bine yakın çalışanımız var. İhtiyaçlar ve hedeflerimiz doğrultusunda istihdam planlamalarımıza devam ediyoruz. Son beş yıl içinde bünyemizde toplam bin 320 kadın çalışan istihdam ettik. Kapsayıcılık ve fırsat eşitliği ilkelerimiz doğrultusunda, kadın çalışanlarımızın iş gücündeki temsilini güçlendirmeye yönelik çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Gündemimizin ana odağında yapay zekâ ile birlikte dönüşen iş yapış biçimleri ve bu dönüşüme uyum sağlayacak yeni yeteneklerin geliştirilmesi yer alıyor. Yıl boyunca çalışan deneyimini güçlendiren uygulamalara ağırlık vermeye ve sürekli öğrenme kültürüyle veri odaklı İK süreçlerimizi geliştirmeye devam edeceğiz.”

Osman Alptürer / Anadolu Grubu İK Başkanı
“Yetenek gelişimine yatırım yapıyoruz"
“2026 ajandamızın merkezinde, Anadolu Grubu’nu geleceğin iş dünyasına hazırlayacak organizasyonu, yetenekleri ve liderlik kültürünü güçlendirmek yer alıyor. Önceliğimiz, yetenek yönetimini daha beceri ve veri odaklı hale getirerek çalışanlarımızı yalnızca bugünün değil, geleceğin rollerine de hazırlamak. Bu dönemde, yetenek gelişimine yatırım yaparak belirsizlikte güvenle yön bulan, değişime yön veren, organizasyonel kabiliyetleri sürekli geliştiren ve iş birliği kültürünü daha da güçlendiren bir liderlik
anlayışını ileri taşımayı hedefliyoruz.”

Hasan Kaya / BİM İK Başkanı
“İşveren markasını güçlendireceğiz”
“2026 yılında odağımız, yetkinlik geliştirme, işveren markası, yapay zeka dönüşümü ve teknolojik entegrasyon alanlarını olgunlaştırmak ve etkisini ölçülebilir hale getirmek olacak. İlk önceliğimiz, mevcut çalışanlarımızın yetkinliklerini geliştirmek, yeni yeteneklerin aramıza katılmasını teşvik etmek. Bu kapsamda rol bazlı, veriye dayalı gelişim programları tasarlayarak performans ve gelişim verilerini bir araya getiren kişiselleştirilmiş öğrenme yolculukları oluşturacağız. İkinci odak alanımız, işveren markasını çalışan deneyiminin tamamına yayılan bütünsel iletişim ve kültür uygulamalarıyla güçlendirmek. Bir diğer önceliğimiz ise yapay zekayı şirket genelinde ortak bir yetkinlik haline getirmek.”

Buket Uğur / Yıldız Holding İK Lideri
“İşin geleceğine hazırlanıyoruz”
“2026 yılında ajandamızın odağında, çalışanlarımızı ve organizasyonumuzu işin geleceğine hazırlamak yer alıyor. Üretken yapay zekâ başta olmak üzere teknolojide yaşanan hızlı dönüşüm, iş yapış modelleriyle birlikte ihtiyaç duyulan yetkinlikleri de yeniden tanımlıyor. Bu nedenle önceliğimiz, çalışanlarımızın ve liderlerimizin bu dönüşüme uyum sağlamalarını desteklemek. Yapay zekâ okuryazarlığını yaygınlaştırırken, veri odaklı düşünme, öğrenme çevikliği ve geleceğin becerilerini geliştirmeye yönelik programları insan kaynakları stratejimizin önemli bir parçası olarak görüyoruz. Teknolojiyi de insanın potansiyelini güçlendiren bir araç olarak konumlandırıyoruz.”

Muhammed Ali Işık / Aselsan İK Direktörü
“Stratejik yetenek yönetimine odaklanıyoruz”
“2026 yılındaki temel önceliğimiz; iş gücümüzün hızla değişen iş dünyasına uyum ve yapay zekâyı etkin kullanma yetkinliklerini güçlendirirken, insanı merkeze alan yapımızı korumak olacak. Bu çerçevede ilk gündem maddemiz, stratejik yetenek yönetimi ve geleceğin yetkinlikleri. Kritik teknoloji alanlarında ihtiyaç duyulacak yetenekleri bugünden öngören, beceri bazlı planlama yapan ve çalışanlarımızın kariyer yolculuklarını bu doğrultuda destekleyen yetenek mimarimizi daha da güçlendireceğiz. Buna paralel olarak iç eğitmenlik, mentorluk, koçluk ve kişiselleştirilmiş öğrenme modellerimizi daha etkin hâle getireceğiz.”

Ayşegül Sakarya Pehlivan

asakarya@ekonomist.com.tr
Twitter
Instagram

Diğer Yazıları