Koç Holding, 2016'da başlattığı kültürel değişim programıyla iddialı. Değişime liderlik edecek kültürel dönüşüm sürecinde grubun yol haritasını anlatan Koç Holding CEO'su Levent Çakıroğlu, "Daha çevik ve esnek bir organizasyonel kültüre sahip olmayı amaçlıyoruz" diyor.
SİBEL ATİK
satik@ekonomist.com.tr
18-31 Ekim 2020 tarihli sayıdan...
Türkiye'nin üretim, ihracat ve istihdam gibi birçok alanda lider grubu Koç Holding, kültürel bir değişim süreci yaşıyor. Koç Grubu, yaşanan belirsizlikleri ve değişim sürecini yönetebilmek üzere 2016 yılında başlattığı kültürel dönüşüm hamlesiyle pandemi sürecinde de farklılaşmayı başardı.
Grubun içinde bulunduğu kültürel değişim programını ve izledikleri yol haritasını Koç Holding CEOsu Levent Çakıroğlu'ndan dinledik. 'Çevik ve İyi Şirket Yaratmak' başlıklı online CEO Buluşma toplantısında Capital & Ekonomist dergileri Yayın Direktörü Sedef Seçkin Büyük'ün sorularını yanıtlayan Levent Çakıroğlu, grubun dönüşüm yolculuğunu anlattı.
İçinde bulunduğumuz ortama damga vuran iki önemli konunun belirsizlik ve değişim ihtiyacı olduğunu aktaran Çakıroğlu, bu süreçte hem bireylerin hem de kurumların tehditleri ve fırsatları iyi analiz ederek değişen koşullara hazır olmalarının daha önemli hale geldiğini söylüyor.
Çakıroğlu, değişimden korkmayan, değişime liderlik edecek, daha çevik, daha esnek bir organizasyonel kültüre sahip olmayı amaçladıklarını aktarıyor. Bu doğrultuda çevik çalışma modeline geçtiklerini belirten Koç Holding CEO'su Levent Çakıroğlu, kültürel değişim yolculuğunu ve pandemi sürecinde grup olarak attıkları adımları anlattı.
Son beş yıldır topluluğa olan söylemlerinizde değişimi ve belirsizliği gündeminizde tuttunuz ve pek çok proje de başlattınız. Holdingde uygulanan kültürel değişim yolculuğunu anlatır mısınız?
Dijital teknolojilerdeki hızlı değişim iş yapış şekillerini, tüketim alışkanlıklarını ve iş modellerini çok çarpıcı bir şekilde değiştirdi ve dönüşüme zorladı. Şimdi bütün bunların üstüne pandemi eklendi.
Belirsizlik ortamında, değişim dinamiklerinin getirdiği tehditleri bertaraf edecek, fırsatları yakalayacak ama esas itibariyle topluluğumuzu geleceğe daha güçlü hazırlayacak büyük bir kültürel dönüşüm programı yönetiyoruz. Kültürel değişimi sağlayacak inisiyatiflerimiz; dijital dönüşüm, sıfır bazlı bütçeleme, çevik yönetim, inovasyon ve kurum içi girişimcilik.
Dijital teknolojilerin getirdiği fırsatları en iyi şekilde değerlendirmek için 2016 yılının başında dijital dönüşüm programını başlattık. Başlangıçta dijital teknolojileri kullanarak önceliklendireceğimiz 300 projeyi belirledik. Bunun getireceği ilave EBITDA'yı da takip edecek bir sistem oluşturduk. Bu projelerin büyük bir kısmını tamamladık.
Peki şu an sayı kaç projeye ulaştı?
Proje sayımız başlangıçtan itibaren 850'yi geçti. Hedeflediğimiz ilave EBITDA artışını da büyük ölçüde gerçekleştirdik.
Bu süreçte ne gibi adımlar attınız?
Kültür değişimi programımızın en önemli unsurlarından bir diğeri sıfır bazlı bütçele-medir. Aslında bu bir paradigma değişimi. Önceki yılın harcamasını tamamen bir tarafa bırakıp, sıfırdan başlayarak her bir harcama kaleminde 'Gerçekten böyle bir harcama yapmaya ihtiyacımız var mı?' diye sorguluyoruz. Bu süreçte gördük ki birçok şeyi yapmayarak, farklı şeyleri yaparak önemli bir kaynak tasarrufu sağlayabiliyoruz.
Böylece toplam değeri artırma imkânına sahip oluyoruz. Bu noktada inovasyon, kültürel dönüşüm programı stratejimizde en önemli taşıyıcılarından biridir. İnovasyonu teknoloji sahipliğinin hem içerisinde hem de ayrı bir konu olarak değerlendiriyorum. Sadece ürünle sınırlı görmüyorum. Yeni fikirler hiyerarşik yapılar içinde takılıp kalmadan devam edebilsin diye, kurum içi kaslarımızı geliştirmeye gayret ediyoruz.
Peki bugün yaşanan belirsizlik sürecini kültürel değişim programının da katkısıyla nasıl yönettiniz?
Bütün bu kültürel değişim programımızın, gayretimizin merkezinde insan var. İnsan kaynağı politikalarımızı da bu kültür dönüşümünü destekleyecek şekilde yönetiyoruz. Stajdan işe alıma, yedekleme ve rotasyondan gelişim programlarına kadar birçok yenilikçi ve özgün uygulamayı hayata geçirdik.
Birincisi mavi yaka-beyaz yaka kavramını ortadan kaldırdık. Bu sanayi devriminden gelen bir sınıflandırma. Yemekhane düzenimizden, iç iletişim yöntemlerine kadar pek çok farklı alana da bu değişiklik sirayet etti. Sağlık, gerçekten çok üzerinde durduğumuz bir konu.
Çalışma arkadaşlarımız ve aileleri için özel sağlık sigortası ve tamamlayıcı sağlık sigortası imkânları sunuyoruz. Bu uzun yolculukta en önemli konulardan biri de hem organizasyon yapılarının hem de yönetimde iş yapış biçimlerinin çağın gerektirdiği hızı ve esnekliği sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmesi.
Organizasyonlarımızı yalın hale getirmeden, silolaştırmanın sıkıntılarını bertaraf etmeden, karar ve uygulamadaki hızımızı artırmadan böyle bir dönüşümün mümkün olmayacağını gördük.
Kültürel değişimle birlikte planlanan çevik çalışma modelinden de söz eder misiniz?
Çevik çalışma anlayışı tasarım sürecine iç ve dış müşterinin dâhil edildiği, düzenli geri bildirimin alındığı, hiyerarşik yapılar yerine birbirini yöneten takımların olduğu ve çok sık geri bildirimin yapıldığı bir çalışma modeli.
Topluluğumuzdaki çalışan profiline baktığımızda, yüzde 70'inden daha fazlasının Y ve Z kuşaklarından oluştuğunu görüyoruz ki bu arkadaşlarımız açısından onların beklentilerine en uygun çalışma modeli de aslında çevik çalışma modeli. Şirketlerimizi tamamen çevik modelle yönetmek istiyoruz ve bunu topluluk genelinde yapmak istiyoruz. Bu yönde çalışmalarımız var.
Dünyada bu modelle çalışan şirketler açısından durum nasıl? Siz bu modelde geldiğiniz noktadan memnun musunuz?
Dünyadaki örneklere baktığımızda çevik çalışma yöntemine başarıyla geçen şirket sayısı çok fazla değil. Biz bu yönüyle de bunun büyük bir iddia olduğunu düşünüyoruz.
Ancak belirlediğimiz öncü şirketlerimizde özellikle aldığımız mesafeden son derece memnunum. Burada tek bir yöntem yok. Her bir şirket bu yolculukta kendi en doğru formülünü yaşayarak geliştiriyor.
Bu bakımdan da çevik çalışma yöntemi, bizim kültürel dönüşüm programımızın içindeki en önemli unsurlardan biri.
Türkiye'nin üretim ve istihdam açısından en büyük gruplarından biri olarak pandemi sürecinin ilk başladığı dönemden bu yana izlediğiniz yönetim stratejisinden söz eder misiniz?
Pandemi sürecini yönetirken kültürel dönüşüm programımızın içindeki inisiyatiflerin çok önemli katkısını gördük. Tedbirleri hızla aldık. Holdingde öncelikle bir kriz merkezi kurduk. Dünyanın her tarafından gelen verileri, bilim insanlarının, Sağlık Bakanlığı'mızın tavsiyelerini dikkate alarak öncelikle çalışma arkadaşlarımızın, iş ortaklarımızın, müşterilerimizin sağlığını koruyacak tedbirleri aldık.
Dijital altyapımız sayesinde çalışma modelimizi hızla değiştirebildik. Çevik çalışma modeli ile pandemi sürecine cevap verecek projeler geliştirdik ve tedbirler aldık. Çok hızlı bir şekilde evden çalışma düzenine geçtik.
Bu, çalışanlarımızın sağlığının korunması açısından en önemli ve ilk adımlardan biriydi. İkinci kararımız ise bu dönemde istihdam kaybı olmasına izin vermememizdi. Hükümetin aldığı yasaklama kararından önce kendi içimizde bu kararı aldık.
"SIFIR BAZLI BÜTÇELEME İLE KAYNAK TASARRUFU SAĞLADIK"
Pandemi sürecinde şirketlerin sağlığını korumak için hangi önlemleri aldınız?
Tüm paydaşlarımızla kesintisiz bir iletişim süreci başlattık. Şirketlerimiz de kendi kriz merkezlerini oluşturdular. Tedarik zincirleri ile ilgili tedbirlerimizi aldık. Talep şartlarına göre üretim planlarımızı sürekli güncelledik. Gerek ekonominin durmaması için gerekse Tüpraş gibi bazı stratejik işlerimizde üretimin mutlaka sürmesi gerekliliği sebebiyle, devam etmek zorundaydık.
İnsan hayatının söz konusu olduğu böyle bir ortamda, tüm tedbirleri azami hassasiyetle devreye alarak, üretim alanlarımızı hızla yeniden dizayn edip üretimi sürdürmeyi başardık. Takip eden altı ay boyunca hiçbir gelirimiz olmasa dahi tüm yükümlülüklerimizi karşıladığımız senaryoda, yetecek kadar likidite bulundurma prensibi ile gerektiği koşullarda da ilave likidite sağladık.
Sıfır bazlı bütçeleme metodolojisi sayesinde çok önemli tutarda kaynak tasarrufu sağladık. Bu kaynaklarımızı farklı alanlarda hızlıca kullanabilme reflekslerimizi değerlendirdik. Pandeminin hızla etkisini artırdığı dönemde hem kendi ülkemizdeki hem de dünyanın farklı coğrafyalarındaki verileri hızlıca değerlendirip ona bağlı karar verme konusundaki yetkinliğimizin faydasını gördük.
"TEDARİK ZİNCİRİNDE TÜRKİYE İÇİN BÜYÜK BİR FIRSAT PENCERESİ VAR"
Pandeminin yarattığı etkiler göz önünde bulundurulduğunda, yakın gelecekte Türkiye için tedarik zincirinde büyük bir fırsat penceresi olduğunu belirten Levent Çakıroğlu sözlerini şöyle sürdürüyor: "Pandemi, tedarik güvenliğinin önemini bizlere gösterdi.
Hem tedarikçi hem de coğrafi çeşitlendirme, sürdürülebilirlik açısından çok elzem. Türkiye, gerek coğrafi konumu gerekse de güçlü sanayi ekosistemi sayesinde çok avantajlı bir durumda. Ben buradaki mühendislik gücümüze, verimli maliyet yapımıza ve girişimciliğimize çok güveniyorum.
İçinde bulunduğumuz çağın gösterdiği daha çevik, esnek, hızlı yapıları oturtabilirsek, dijital dönüşümü başarabilirsek Türkiye'nin önünde çok büyük bir fırsat penceresi olduğuna inanıyorum.
Pandemi sürecinde Türkiye'de özel sektörün değişen koşullara nasıl adapte olduğunu memnuniyetle gördüğümüz bir dönemi yaşadık. Dünyadaki pek çok ülkeden çok daha hızlı bir şekilde Türkiye'deki özel sektör kuruluşları olarak bu durumu yönettik. Koç Topluluğu olarak sunduğumuz katkıdan da gururluyuz."
“BELİRSİZLİK VAR DİYE MORALİMİZİ BOZUP OTURACAK DEĞİLİZ”
“İçinde bulunduğumuz ortama damga vuran iki önemli konu, belirsizlik ve değişim ihtiyacıdır. Hem bireylerin hem de kurumların, tehditleri ve fırsatları iyi analiz ederek değişen koşullara hazır olmaları, her zamankinden daha önemli hale gelmiş durumda. Belirsizlik var diye moralimizi bozup oturacak değiliz.
Her koşulda değişimi ve belirsizliği yönetmek durumundayız. Biliyoruz ki önümüzdeki yıllarda bugünden bilmediğimiz başka dinamikler de değişimi zorlayacak, değişimi tetikleyecek. Bu sebeple değişimden korkmayan, değişime liderlik edecek, daha çevik, daha esnek bir organizasyonel kültüre sahip olmayı amaçlıyoruz.”
SİBEL ATİK
satik@ekonomist.com.tr
18-31 Ekim 2020 tarihli sayıdan...
Türkiye'nin üretim, ihracat ve istihdam gibi birçok alanda lider grubu Koç Holding, kültürel bir değişim süreci yaşıyor. Koç Grubu, yaşanan belirsizlikleri ve değişim sürecini yönetebilmek üzere 2016 yılında başlattığı kültürel dönüşüm hamlesiyle pandemi sürecinde de farklılaşmayı başardı.
Grubun içinde bulunduğu kültürel değişim programını ve izledikleri yol haritasını Koç Holding CEOsu Levent Çakıroğlu'ndan dinledik. 'Çevik ve İyi Şirket Yaratmak' başlıklı online CEO Buluşma toplantısında Capital & Ekonomist dergileri Yayın Direktörü Sedef Seçkin Büyük'ün sorularını yanıtlayan Levent Çakıroğlu, grubun dönüşüm yolculuğunu anlattı.
İçinde bulunduğumuz ortama damga vuran iki önemli konunun belirsizlik ve değişim ihtiyacı olduğunu aktaran Çakıroğlu, bu süreçte hem bireylerin hem de kurumların tehditleri ve fırsatları iyi analiz ederek değişen koşullara hazır olmalarının daha önemli hale geldiğini söylüyor.
Çakıroğlu, değişimden korkmayan, değişime liderlik edecek, daha çevik, daha esnek bir organizasyonel kültüre sahip olmayı amaçladıklarını aktarıyor. Bu doğrultuda çevik çalışma modeline geçtiklerini belirten Koç Holding CEO'su Levent Çakıroğlu, kültürel değişim yolculuğunu ve pandemi sürecinde grup olarak attıkları adımları anlattı.
Son beş yıldır topluluğa olan söylemlerinizde değişimi ve belirsizliği gündeminizde tuttunuz ve pek çok proje de başlattınız. Holdingde uygulanan kültürel değişim yolculuğunu anlatır mısınız?
Dijital teknolojilerdeki hızlı değişim iş yapış şekillerini, tüketim alışkanlıklarını ve iş modellerini çok çarpıcı bir şekilde değiştirdi ve dönüşüme zorladı. Şimdi bütün bunların üstüne pandemi eklendi.
Belirsizlik ortamında, değişim dinamiklerinin getirdiği tehditleri bertaraf edecek, fırsatları yakalayacak ama esas itibariyle topluluğumuzu geleceğe daha güçlü hazırlayacak büyük bir kültürel dönüşüm programı yönetiyoruz. Kültürel değişimi sağlayacak inisiyatiflerimiz; dijital dönüşüm, sıfır bazlı bütçeleme, çevik yönetim, inovasyon ve kurum içi girişimcilik.
Dijital teknolojilerin getirdiği fırsatları en iyi şekilde değerlendirmek için 2016 yılının başında dijital dönüşüm programını başlattık. Başlangıçta dijital teknolojileri kullanarak önceliklendireceğimiz 300 projeyi belirledik. Bunun getireceği ilave EBITDA'yı da takip edecek bir sistem oluşturduk. Bu projelerin büyük bir kısmını tamamladık.
Peki şu an sayı kaç projeye ulaştı?
Proje sayımız başlangıçtan itibaren 850'yi geçti. Hedeflediğimiz ilave EBITDA artışını da büyük ölçüde gerçekleştirdik.
Bu süreçte ne gibi adımlar attınız?
Kültür değişimi programımızın en önemli unsurlarından bir diğeri sıfır bazlı bütçele-medir. Aslında bu bir paradigma değişimi. Önceki yılın harcamasını tamamen bir tarafa bırakıp, sıfırdan başlayarak her bir harcama kaleminde 'Gerçekten böyle bir harcama yapmaya ihtiyacımız var mı?' diye sorguluyoruz. Bu süreçte gördük ki birçok şeyi yapmayarak, farklı şeyleri yaparak önemli bir kaynak tasarrufu sağlayabiliyoruz.
Böylece toplam değeri artırma imkânına sahip oluyoruz. Bu noktada inovasyon, kültürel dönüşüm programı stratejimizde en önemli taşıyıcılarından biridir. İnovasyonu teknoloji sahipliğinin hem içerisinde hem de ayrı bir konu olarak değerlendiriyorum. Sadece ürünle sınırlı görmüyorum. Yeni fikirler hiyerarşik yapılar içinde takılıp kalmadan devam edebilsin diye, kurum içi kaslarımızı geliştirmeye gayret ediyoruz.
Peki bugün yaşanan belirsizlik sürecini kültürel değişim programının da katkısıyla nasıl yönettiniz?
Bütün bu kültürel değişim programımızın, gayretimizin merkezinde insan var. İnsan kaynağı politikalarımızı da bu kültür dönüşümünü destekleyecek şekilde yönetiyoruz. Stajdan işe alıma, yedekleme ve rotasyondan gelişim programlarına kadar birçok yenilikçi ve özgün uygulamayı hayata geçirdik.
Birincisi mavi yaka-beyaz yaka kavramını ortadan kaldırdık. Bu sanayi devriminden gelen bir sınıflandırma. Yemekhane düzenimizden, iç iletişim yöntemlerine kadar pek çok farklı alana da bu değişiklik sirayet etti. Sağlık, gerçekten çok üzerinde durduğumuz bir konu.
Çalışma arkadaşlarımız ve aileleri için özel sağlık sigortası ve tamamlayıcı sağlık sigortası imkânları sunuyoruz. Bu uzun yolculukta en önemli konulardan biri de hem organizasyon yapılarının hem de yönetimde iş yapış biçimlerinin çağın gerektirdiği hızı ve esnekliği sağlayacak şekilde yeniden düzenlenmesi.
Organizasyonlarımızı yalın hale getirmeden, silolaştırmanın sıkıntılarını bertaraf etmeden, karar ve uygulamadaki hızımızı artırmadan böyle bir dönüşümün mümkün olmayacağını gördük.
Kültürel değişimle birlikte planlanan çevik çalışma modelinden de söz eder misiniz?
Çevik çalışma anlayışı tasarım sürecine iç ve dış müşterinin dâhil edildiği, düzenli geri bildirimin alındığı, hiyerarşik yapılar yerine birbirini yöneten takımların olduğu ve çok sık geri bildirimin yapıldığı bir çalışma modeli.
Topluluğumuzdaki çalışan profiline baktığımızda, yüzde 70'inden daha fazlasının Y ve Z kuşaklarından oluştuğunu görüyoruz ki bu arkadaşlarımız açısından onların beklentilerine en uygun çalışma modeli de aslında çevik çalışma modeli. Şirketlerimizi tamamen çevik modelle yönetmek istiyoruz ve bunu topluluk genelinde yapmak istiyoruz. Bu yönde çalışmalarımız var.
Dünyada bu modelle çalışan şirketler açısından durum nasıl? Siz bu modelde geldiğiniz noktadan memnun musunuz?
Dünyadaki örneklere baktığımızda çevik çalışma yöntemine başarıyla geçen şirket sayısı çok fazla değil. Biz bu yönüyle de bunun büyük bir iddia olduğunu düşünüyoruz.
Ancak belirlediğimiz öncü şirketlerimizde özellikle aldığımız mesafeden son derece memnunum. Burada tek bir yöntem yok. Her bir şirket bu yolculukta kendi en doğru formülünü yaşayarak geliştiriyor.
Bu bakımdan da çevik çalışma yöntemi, bizim kültürel dönüşüm programımızın içindeki en önemli unsurlardan biri.
Türkiye'nin üretim ve istihdam açısından en büyük gruplarından biri olarak pandemi sürecinin ilk başladığı dönemden bu yana izlediğiniz yönetim stratejisinden söz eder misiniz?
Pandemi sürecini yönetirken kültürel dönüşüm programımızın içindeki inisiyatiflerin çok önemli katkısını gördük. Tedbirleri hızla aldık. Holdingde öncelikle bir kriz merkezi kurduk. Dünyanın her tarafından gelen verileri, bilim insanlarının, Sağlık Bakanlığı'mızın tavsiyelerini dikkate alarak öncelikle çalışma arkadaşlarımızın, iş ortaklarımızın, müşterilerimizin sağlığını koruyacak tedbirleri aldık.
Dijital altyapımız sayesinde çalışma modelimizi hızla değiştirebildik. Çevik çalışma modeli ile pandemi sürecine cevap verecek projeler geliştirdik ve tedbirler aldık. Çok hızlı bir şekilde evden çalışma düzenine geçtik.
Bu, çalışanlarımızın sağlığının korunması açısından en önemli ve ilk adımlardan biriydi. İkinci kararımız ise bu dönemde istihdam kaybı olmasına izin vermememizdi. Hükümetin aldığı yasaklama kararından önce kendi içimizde bu kararı aldık.
"SIFIR BAZLI BÜTÇELEME İLE KAYNAK TASARRUFU SAĞLADIK"
Pandemi sürecinde şirketlerin sağlığını korumak için hangi önlemleri aldınız?
Tüm paydaşlarımızla kesintisiz bir iletişim süreci başlattık. Şirketlerimiz de kendi kriz merkezlerini oluşturdular. Tedarik zincirleri ile ilgili tedbirlerimizi aldık. Talep şartlarına göre üretim planlarımızı sürekli güncelledik. Gerek ekonominin durmaması için gerekse Tüpraş gibi bazı stratejik işlerimizde üretimin mutlaka sürmesi gerekliliği sebebiyle, devam etmek zorundaydık.
İnsan hayatının söz konusu olduğu böyle bir ortamda, tüm tedbirleri azami hassasiyetle devreye alarak, üretim alanlarımızı hızla yeniden dizayn edip üretimi sürdürmeyi başardık. Takip eden altı ay boyunca hiçbir gelirimiz olmasa dahi tüm yükümlülüklerimizi karşıladığımız senaryoda, yetecek kadar likidite bulundurma prensibi ile gerektiği koşullarda da ilave likidite sağladık.
Sıfır bazlı bütçeleme metodolojisi sayesinde çok önemli tutarda kaynak tasarrufu sağladık. Bu kaynaklarımızı farklı alanlarda hızlıca kullanabilme reflekslerimizi değerlendirdik. Pandeminin hızla etkisini artırdığı dönemde hem kendi ülkemizdeki hem de dünyanın farklı coğrafyalarındaki verileri hızlıca değerlendirip ona bağlı karar verme konusundaki yetkinliğimizin faydasını gördük.
"TEDARİK ZİNCİRİNDE TÜRKİYE İÇİN BÜYÜK BİR FIRSAT PENCERESİ VAR"
Pandeminin yarattığı etkiler göz önünde bulundurulduğunda, yakın gelecekte Türkiye için tedarik zincirinde büyük bir fırsat penceresi olduğunu belirten Levent Çakıroğlu sözlerini şöyle sürdürüyor: "Pandemi, tedarik güvenliğinin önemini bizlere gösterdi.
Hem tedarikçi hem de coğrafi çeşitlendirme, sürdürülebilirlik açısından çok elzem. Türkiye, gerek coğrafi konumu gerekse de güçlü sanayi ekosistemi sayesinde çok avantajlı bir durumda. Ben buradaki mühendislik gücümüze, verimli maliyet yapımıza ve girişimciliğimize çok güveniyorum.
İçinde bulunduğumuz çağın gösterdiği daha çevik, esnek, hızlı yapıları oturtabilirsek, dijital dönüşümü başarabilirsek Türkiye'nin önünde çok büyük bir fırsat penceresi olduğuna inanıyorum.
Pandemi sürecinde Türkiye'de özel sektörün değişen koşullara nasıl adapte olduğunu memnuniyetle gördüğümüz bir dönemi yaşadık. Dünyadaki pek çok ülkeden çok daha hızlı bir şekilde Türkiye'deki özel sektör kuruluşları olarak bu durumu yönettik. Koç Topluluğu olarak sunduğumuz katkıdan da gururluyuz."
“BELİRSİZLİK VAR DİYE MORALİMİZİ BOZUP OTURACAK DEĞİLİZ”
“İçinde bulunduğumuz ortama damga vuran iki önemli konu, belirsizlik ve değişim ihtiyacıdır. Hem bireylerin hem de kurumların, tehditleri ve fırsatları iyi analiz ederek değişen koşullara hazır olmaları, her zamankinden daha önemli hale gelmiş durumda. Belirsizlik var diye moralimizi bozup oturacak değiliz.
Her koşulda değişimi ve belirsizliği yönetmek durumundayız. Biliyoruz ki önümüzdeki yıllarda bugünden bilmediğimiz başka dinamikler de değişimi zorlayacak, değişimi tetikleyecek. Bu sebeple değişimden korkmayan, değişime liderlik edecek, daha çevik, daha esnek bir organizasyonel kültüre sahip olmayı amaçlıyoruz.”
