ÖZLEM BAY YILMAZ
obay@ekonomist.com.tr
Zorlu, kadın erkek dengesinin halka açık şirketlerin kurumsal yönetimlerinin iyileştirilmesinde önemli rol oynadığını da ifade ediyor. Türkiye’de kurumsal yönetim konusunun benimsenmesi ve yerleştirilmesi amacıyla 2003 yılında kurulan Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) bugün 700 bireysel ve 44 kurumsal üyesiyle faaliyetlerine devam ediyor.
TKYD, 19 Ocak’ta Kurumsal Yönetim Zirvesi’nin 10’uncusunu düzenledi. Zirve öncesi konuştuğumuz TKYD Başkanı Hurşit Zorlu, kurumsallaşmada temel amacın kişilere bağımlı olmadan, önceden tanımlanmış sistemler üzerinden yönetimin sağlanması ve böylelikle sürdürülebilirliğin temin edilmesi olduğunu belirtiyor.
Zorlu, “Özellikle aile şirketlerinde faaliyetlerin nesilden nesile aktarılmasında kilit role sahip olan kurumsallaşma ele alınmadan bu tür şirketlerde kalıcı büyümenin sağlanması mümkün değil” diyor.
Türkiye’deki şirketlerin ayakta kalabilmeleri için yeni nesil yönetim ve icra kurullarına ihtiyaçları olduğunu vurgulayan Zorlu, sorularımızı şöyle yanıtladı:
Türkiye kurumsal yönetim konusunda hangi noktada?
Kurumsal yönetimin prensipleri aynı olmakla beraber her ülkede bu prensipleri uygulama düzeyi ve düzenleyici kuruluşlar tarafından uygulanması istenen zorunlu kriterler farklı. Bu açıdan ülkeleri birbirleriyle karşılaştırırken şirketlerin gelişim süreçleri, yapıları da dikkate alınmalı. Gelişmiş ülkeler ile Türkiye’yi bu alanda kıyaslamak çok kolay değil. Karşımıza mülkiyet yapılarının farklılığından doğan bir yönetim kültürü farkı çıkıyor. Dağınık hisse yapısına sahip Anglosakson şirketinde genel kuruldan aldığı yetki ile belirlenen sürede kuruluşu yönetmekte olan yönetim kurulu, doğal olarak şeffaf ve hesap verebilir yönetim sistemlerini hayata geçirmek durumunda. Türkiye gibi hisselerin belli bir şahıs, aile ya da ailelere ait olduğu ekonomilerde, şüphesiz ilkeleri hayata geçiren yönetim anlayışlarının ortaya konması daha fazla zaman alıyor. Ancak kurumsal yönetim uygulamalarının yarattığı değeri daha iyi anladıkça konuyu bir yönetim kültürü olarak ele alan şirketlerimizin sayılarının arttığını görüyoruz.
Türkiye’yi bu anlamda hangi ülkelerle karşılaştırabiliriz?
Benzer bir ekonomi olarak İtalya’yı ele aldığımızda aile şirketlerinin ortalama ömrünün 104 yıl olduğunu görüyoruz. Ülkemizde ise aile şirketlerinin ortalama ömrü 35 yıl civarında. Bu, üzerinde düşünülmesi gereken önemli gelişim alanlarını işaret ediyor.
Türkiye’de kurumsal yönetim anlayışı ne kadar yaygın?
Sorumlu, şeffaf, adil, hesap verebilir yönetimler günümüzde hepimizin ortak beklentisini oluşturuyor. Bence kurumsal yönetim ilkelerinin uygulanmasında en önemli faktör yönetim kurulları. Dünyamız çok hızlı değişmekte. Birçok ortamda artık dijital dönüşüm, Endüstri 4.0 gibi kavramları konuşuyoruz. Böyle hızla gelişen bir ortamda şirketlerimiz ve dolayısıyla da şirketlerimizin yönetim kurulları buna uygun bir yapıda olmalı. Uluslararası pazarların güçlü rekabetçi ortamına karşı şirketlerin hayatlarını sürdürmeleri ve ayakta kalabilmeleri için yeni nesil yönetim ve icra kurullarına ihtiyaçları var.
Aile şirketlerinin son yıllarda yaşadığı gelişim nasıl?
Konsantre hisse yapısına sahip aile şirketlerinde kurumsal yönetim anlayışının yerleştiğini söylemek güç. Ancak gözlemlerimize dayanarak önemli ölçüde gelişme olduğunu belirtmemiz mümkün. Aile şirketlerinin yoğunlukta olduğu Türkiye ekonomisinde kurumsal yönetim ile yaratılacak değerin anlatılması önemli. Bu şirketlerimizin önce kurumsallaşmasını sağlamak ve sonra ilkeleri uygulamasını beklemek daha doğru olur. Şeffaflık beklentisi yüksek olmadığından, iş yapış tarzlarında bir sorun oluşmayan şirketlerin bu ilkeleri hayata geçirmek için iştahlı olmamaları doğal görülebilir. Ancak ortalama bir şirket ömrünün 35 yıl civarında olduğu düşünüldüğünde, aslında konunun günlük iş yapma kültüründen ziyade stratejik bir gündeme işaret ettiği görülüyor. İç denetim sistemlerini, risk yönetimini uluslararası standartlarda oluşturan kuruluşlar, öngörülü davranmanın ve olası krizlere daha hazır olmanın ödülünü alıyorlar.
Kurumsal yönetim anlayışı aile şirketlerine neler kazandırdı?
Aile şirketleri kuşaktan kuşağa zor geçiyor ve üçüncü kuşağı gören şirketler oldukça az. Aile şirketlerinde çocuklar ve torunlar arttıkça menfaat çatışmaları da artıyor ve kararlar sağduyulu alınmamaya başlıyor. Bu açıdan yönetim kuruluna bağımsız, diğer bir değişle akraba olmayan kişiler alınmaya başlandı. Bu kişiler bir yerde arabuluculuk görevi icra edip denge sağlıyor. Aile şirketleri bu konuya önceleri çok tereddütlü yaklaştılar. Aslında ilk tereddüt dışarıdan bir genel müdür veya CEO atanması konusunda yaşanıyor. Kurumsal yönetim ilkeleri çerçevesinde oluşturulmuş yönetimlere sahip kuruluşlar riskleri öngörebiliyor ve çok sesliliğin getirdiği avantajları kullanabiliyor. Bu bağlamda, ülkemizde özellikle son 10 yıllık zaman diliminde kurumsal yönetimi kendi inisiyatifleriyle hayata geçiren şirketlerimize baktığımızda, küresel pazarlarda yer alabilmek için önemli bir rekabet gücüne sahip olduklarını rahatlıkla görebiliyoruz.
Türkiye’de kurumsal yönetime kadının etkisi konusunda değerlendirmeleriniz neler?
Kadın erkek dengesinin halka açık şirketlerin kurumsal yönetimlerinin iyileştirilmesinde önemli bir rol oynadığı görüşündeyiz. Türkiye’de Halka Açık Şirketlerde Kadın Direktörler Raporu 2016’ya göre, son beş yılda Borsa İstanbul’da işlem gören halka açık şirketlerde kadın yönetim kurulu üyesi oranı yüzde 11,5’ten yüzde 14,2’ye yükseldi. Karar verici mercilerde kadın ve erkeğin eşit oranda yer almasını önemsiyoruz.
