Ekonomist Arşivinden /
Bu ay kurumsal dayanıklılık (Corporate Resilience) konusunu ele almak istiyorum.
Bu konuyu şirketlerin sürdürülebilirlik yaklaşımları açısından oldukça önemli buluyorum. Günümüz yönetimsel bakış açısında şirket performansını ilgilendiren kriterlerin başında finansal performans geliyor.
DR. IŞIL KESKİN ŞAHAN
Oysa kurumsal dayanıklılık ile ilgili kriterleri de bu sürece dâhil etmek son derece önemli çünkü iş dünyası artık daha dinamik ve öngörülemez hale gelmiş durumda. En yalın haliyle kurumsal dayanıklılığı, bir şirketin beklenmeyen, stres oluşturan ve kriz dönemine ilişkin koşulların üstesinden gelmesi şeklinde tanımlayabiliriz.
Geleneksel yönetim yaklaşımlarının kurumsal dayanıklılığı değerlendirme ve ölçümlemeyle ilgili bazı sınırlamaları bulunuyor, şöyle ki:
- Şirketler ağırlıklı olarak finansman değerlemeleri yaparak karlarını maksimize etmeğe odaklanmıştır. Çok az şirket, sadece belirli maddi riskleri açıklamanın ötesinde dayanıklılığı ölçmeye çalışmaktadır.
- Şirketler ve hissedarlar genellikle kısa vadeli getirileri maksimize etmeye odaklanırlar. Bunun aksine, kurumsal dayanıklılık uzun vadeli zaman ölçeğine sahip bir perspektif gerektirir.
- Şirketler için şartlar genel olarak açık, öngörülebilir ve değişmez olduğunda iyi çalışan, istikrarlı planlar oluşturmaya ve uygulamaya odaklanmıştır. Oysa, kurumsal dayanıklılık, bilinmeyen, değiştirilebilir, öngörülemeyen ve imkansız olanlarla ilgilenir.
Dayanıklılığı yönetmek bu nedenlerden dolayı yeni fikirleri veya araçları bugünün yaklaşımlarına entegre etmekten daha fazlasını içerir. Aslına bakılırsa temelde farklı bir zihinsel iş modeli gerektirir. Bu iş modeli karmaşıklık ve belirsizliklere karşı dirençli uzun vadeli zaman ölçeğine sahip bir perspektifi kucaklayan bir iş modeli olmalıdır.
Tabii ki, birçok şirket hâlihazırda bir tür risk yönetimi sürecine sahiptir. Ancak, bu durum çoğunlukla belirli, bilinen risklere ve sorun alanlarına maruz kalmayı anlamak ve en aza indirmek için oluşturulan ön görülerdir. Kurumsal dayanıklılık tanımlanamayan risklerle de ilgilenmelidir ve bir şirketin çevresel stresi absorbe etmek ve hatta onu avantaja çevirmek için yapması gereken uyarlamaları ve dönüşümleri göz önünde bulundurmalıdır.
İlk Covid-19 şoku sırasında Çin örneğinde gözlemlediğimiz gibi, çoğu sektör ve şirket eş zamanlı olarak iş hacimleri ve performansları açısından düşüşler yaşadı. Ancak, Covid 19’un etkilerinin azalması ile birlikte toparlanma aşamasında söz konusu şirketlerin performanslarında belirgin bir farklılıklar gözlemlendi. Bu farklılığı oluşturan temel etmen ise şirketlerin kurumsal dayanıklılık performanslarıydı.
Peki...Nasıl Daha Dayanıklı Bir Şirket Olunur?
Krizler değişim için birer fırsattır. Şirketler, aşağıdaki altı adımdan başlayarak kurumsal dayanıklılıklarını daha da geliştirmek için iş modellerini yeniden gözden geçirebilirler.
1- Yedekleme sistemlerinin güçlendirilmesi
2- Çeşitlilik yönetiminde zihinsel esnekliğin geliştirilmesi: İş dünyasında, sadece farklı geçmişlere ve farklı bilişsel profillere sahip insanları istihdam etmeyi değil, aynı zamanda geniş bakış açılarıyla düşünmeyi ve alternatif çözüm önerileri geliştirmeyi teşvik eden bir ortam oluşturmak gerekir.
3- Uyarlanabilirlik: Uyarlanabilir şirketlerdeki süreçler ve yapılar esneklik ve öğrenme için tasarlanmıştır.
Temkinli duruş: Senaryo,
4- Planlama, erken uyarı sinyallerinin izlenmesi, sistem açıklarının analizi ve diğer teknikler yoluyla öngörülebilen sorunlar ve riskler için beklenmedik risk planlarını oluşturmayı içerir.
5- Etkileşimsellik: Bir şirketin hedeflerinin ve faaliyetlerinin daha geniş sistemlerin hedefleriyle etkileşim içinde bulunmasıdır. Şirketler tedarik zincirlerine, iş ekosistemlerine ekonomik verilere ve doğal ekosistemlerle etkileşim halinde olduklarından bu ilke şirketlerin uzun vadeli başarıları için kritik öneme sahiptir.
6- İş Portföyü Karması: Bir şirket, fırsatları en üst düzeye çıkarmak ve sıkıntıyı en aza indirmek için iş portföyü karmasını oluşturup ürünler, kanallar, coğrafyalar veya iş modelleri arasında geçiş stratejileri uygulayabilir.
7- İşbirliği: Şirketler diğer paydaşlarla işbirliği yaparak kurumsal dayanıklılıklarını artırabilirler. Dijital platformlar gibi işletme ekosistemleri, yeni yeteneklere erişim ile şirketler kolektif bir şekilde esnekliklerini artırabilir.
8- İçindeki fırsatları görmek: Sadece riski veya hasarı azaltmaktan ziyade, yeni gerçeklere etkili bir şekilde uyum sağlayarak olumsuzluklardan avantaj oluşturulması hedeflenmelidir.
9 Bakmak: Kısa vadede, bir kriz operasyonel süreçler üzerine odaklanmamızı sağlar. Daha uzun zaman dilimlerine uzayan kriz süreçleri ise yeni ihtiyaçları ve fırsatlar oluşturur. Uzun vadeli dönüşümsel değişimi hızlandırmak için de krizler en iyi fırsatlar olabilir. Bu nedenle liderler için kilit rollerden biri, bir şirketin zaman ufkunu olabildiğince dışa kaydırmak ve yeni ihtiyaçları keşfedebilmek olmalıdır.
Ödül çeşitliliği: Dayanıklı IU işletmeler bilişsel çeşitliliği ödüllendirir ve değerini takdir eder.
Görüldüğü üzere sadece finansal performansları değil, kurumsal dayanıklılığı kapsayan kriterlere ilişkin performansları da yönetmeye odaklanan uygulamalarla şirketler sadece risklerini azaltmazlar aynı zamanda rekabet avantajı için de önemli fırsatlar elde ederler.
