Aile şirketlerinde hissedar ayrılıkları son dönemde daha görünür hale geldi. Yıllar içinde büyüyen ve yeni kuşakların sorumluluk üstlenmeye başladığı aile şirketlerinde, hissedarların iş dünyasında farklı yollardan ilerleme isteği yeni ayrılıkları da beraberinde getirdi.
Ekonomist’in 21 Haziran - 4 Temmuz 2026 tarihli sayısından
Son iki yıllık süreçte Yıldırım, Eroğlu, Kuzu, Kazancı, Sarar gibi gruplar hissedar anlaşmazlıklarıyla gündeme gelirken, yönetim uzmanları ayrılıkların temelini vizyon farklılığına bağlıyor.
Kardeşlerin zorlu sınavı
Son iki yıllık süreçte iş dünyasında yaşanan ayrılıklara bakıldığında vizyon farklılığının en açık örneğinin Yıldırım ailesinde yaşandığı görülüyor. Türkiye’nin en büyük aile şirketlerinden Yıldırım Holding’de Ali Rıza Yıldırım ve Yüksel Yıldırım kardeşler, 2025 yılında işleri ayırma kararı aldı. Taraflar arasında imzalanan protokol kapsamında enerji ve gübre gibi Türkiye merkezli faaliyetler Ali Rıza Yıldırım’ın yönetimine geçerken, liman işletmeleri ve uluslararası yatırımlar Yüksel Yıldırım’ın kurduğu CoreX Holding çatısı altında toplandı. Böylece iki kardeş yaklaşık 30 yıllık ortaklığın ardından farklı kulvarlarda ilerlemeyi tercih etti. YükselYıldırım, konuya ilişkin yaptığı açıklamada kendisinin yurt dışında büyümek, ağabeyinin ise daha çok yurt içi yatırımlara ağırlık vermek istediği için böyle bir yol ayrımına gittiklerini söyledi.
Türkiye’nin önde gelen tekstil gruplarından Eroğlu Holding’de de kardeşler arasında uzun süredir konuşulan ayrışma da son dönemde somutlaştı. Şahin Eroğlu X Eroğlu Holding çatısında çalışmalarını sürdürürken, Nurettin Eroğlu ise Eroğlu Global Holding olarak yatırımlarına devam ediyor. İnşaat sektörünün köklü şirketlerinden Kuzu Grup’ta da 2025 yılında dikkat çekici bir ayrılık yaşandı. Yönetim Kurulu Başkanı Özen Kuzu’nun kardeşleri Gökçen Kuzu ve Güven Kuzu, ilk etapta yönetim kurulu üyeliklerinden ayrıldı. Ardından Güven Kuzu, GK Holding olarak yatırımlarına devam ediyor.
Enerji sektörünün en büyük oyuncularından Kazancı Holding’de ise çatışmanın temelinde kardeşler arasında yaşanan hisse ve yönetim anlaşmazlığı var. Aksa markasını bünyesinde bulunduran holdingde yaşanan gerilim, aile içi ortaklıkların büyüyen şirketlerde ne kadar karmaşık hale gelebildiğini gösteren en çarpıcı örneklerden biri oldu. Süreç hukuki boyuta taşınırken taraflar arasındaki anlaşmazlık iş dünyasının gündemine oturdu. Hazır giyim sektörünün önemli markalarından Sarar’da aile üyeleri arasında hisseler ve şirket yönetimi konusunda yaşanan anlaşmazlıklar mahkemeye taşındı.
Müge Yalçın / MY Executive Kurucu Ortağı
Yavaşlayan büyüme ayrılığı tetikliyor
Peki aile şirketlerindeki hissedarlar neden ayrılık yolunu seçiyor? Hissedarlar arasındaki görüş ayrılıkları özellikle büyümenin yavaşladığı ve finansal baskıların arttığı dönemlerde daha belirgin hale geliyor. PwC’nin 2025 Küresel Aile Şirketleri Araştırması da bu tabloyu destekliyor. Araştırmaya göre çift haneli büyüme yakalayan aile şirketlerinin oranı 2023 yılında yüzde 43 seviyesindeyken, 2025 yılında bu oran yüzde 25’e geriledi. Yavaşlayan büyüme ortamında bazı hissedarlar daha yüksek temettü beklentisi taşırken, diğerleri şirket kârının yeniden yatırıma yönlendirilmesini savunuyor. Bu tür stratejik ayrışmalar da zamanla hissedar ayrılıklarını kaçınılmaz hale getiriyor.
MY Executive Kurucu Ortağı Müge Yalçın, aile şirketlerinde hissedar ayrılıklarının her dönem karşılaşılan bir durum olduğunu ancak nesil geçişleriyle birlikte bu sürecin daha belirgin hale geldiğini söylüyor. Yalçın’a göre, aile şirketlerine katılan her yeni nesil hissedar sayısını artırırken, artan hissedar sayısı da farklı beklentileri beraberinde getiriyor. Bazı hissedarlar yeni sektörlere yönelmek isterken, bazıları kendi girişimlerini kurmayı tercih ediyor. Pandemi döneminin bireylerin hayat ve kariyer hedeflerini yeniden değerlendirmesine neden olduğunu vurgulayan Yalçın, bu değişimin şirketlerden beklentilere de yansıdığını ifade ediyor. Buna bağlı olarak hissedarlar arasında ayrılık kararları daha sık gündeme geliyor.
Yalçın, beklenti farklılıklarının ortaya çıktığı dönemlerde hissedarlar arasındaki ilişkinin korunmasının kritik önem taşıdığını belirtiyor. Finansal anlaşmazlıklardan çok zedelenen ilişkilerin, kırılan güven ortamının ve ortak karar alma mekanizmasının bozulmasının şirketlere daha büyük zarar verdiğini ifade ediyor.
Jilda Bal / Gilda&Partners Consulting Kurucusu
Gelecek vizyonu ayrışıyor
Finansman maliyetlerinin yükselmesi, teknoloji yatırımı ihtiyacı ve kuşak geçişinin aynı dönemde gündeme gelmesi, hissedarlar arasındaki gelecek vizyonu farklılıklarını daha belirgin hale getiriyor. Türkiye’de aile şirketlerinin ekonomide önemli bir paya sahip olduğunu belirten Gilda&Partners Consulting Kurucusu Jilda Bal, aile, ortaklık ve yönetim ilişkilerinin çoğu zaman iç içe geçtiğine dikkat çekiyor. İşlerin iyi gittiği dönemlerde bu yapı hızlı karar alma avantajı sağlarken, belirsizlik dönemlerinde yetki paylaşımı, risk iştahı ve şirket içindeki roller daha fazla sorgulanıyor.
Bal’a göre ayrılık kararlarında çoğu zaman tek bir olay etkili olmuyor. Asıl belirleyici unsur, aile üyelerinin şirketin geleceğine ilişkin farklı vizyonlar geliştirmesi oluyor. Bir grup büyüme, yeni yatırım ve yeni pazarlara açılmayı savunurken, diğer grup mevcut yapının korunmasını ve daha temkinli ilerlenmesini tercih edebiliyor.
Zamanında değişim
Deloitte’un aile şirketlerine yönelik araştırması, önümüzdeki 10 yıl içinde aile şirketlerinin yüzde 78’inde CEO değişimi beklendiğini ortaya koyuyor. Buna karşılık şirketlerin yalnızca yüzde 57’sinin yeni kuşağa yönetim devri planı bulunuyor. Bu planları aktif şekilde uygulayanların oranı ise yüzde 23 seviyesinde kalıyor. Bu ciddi bir sorun olurken, özellikle ikinci ve üçüncü kuşağın daha kurumsal, veri odaklı ve profesyonel yönetime açık bir yapı talep etmesi, kurucu kuşağın ise operasyonel kontrolü sürdürmek istemesi de ayrışmayı hızlandırıyor.
Bu farklılıklar, zamanla ortaklık yapısından aile içi güven sorunlarına kadar uzanan daha derin çatışmalara dönüşebiliyor.
Anayasa yeterli olmuyor
Yine PwC verilerine göre aile şirketlerinin yalnızca yüzde 30’u yazılı bir aile anayasasına sahip olurken, Türkiye’de ise bu oran daha düşük seviyelerde kalıyor. Müge Yalçın, bunun temel nedeni olarak aile anayasası uygulamalarının Türkiye’de son 20 yılda yaygınlaşmaya başlaması olduğunu söylüyor. Aile anayasasının önemli bir araç olduğunu belirten Yalçın, ancak tek başına yeterli olmadığını da vurguluyor. Aile üyelerinin belirlenen kuralları içselleştirmesi ve her koşulda uygulamayı sürdürmesi gerektiğini ifade eden Yalçın, yasal yaptırımı bulunmayan aile anayasalarının uyulmadığı takdirde işlevsiz hale gelebildiğine dikkat çekiyor. KPLaw Kurucu Ortağı Av. Onur Küçük ise aile anayasası, hissedarlar sözleşmesi ve esas sözleşmesinin düzenlenmediği aile şirketlerinde bir aile ferdinin ayrılması halinde, şirket değerinin belirlenmesi ve bunun paylaşımının en önemli konulardan biri olduğunu söylüyor.
Avukat Onur Küçük / Kplaw Kurucu Ortağı
“Hakem heyeti ayrılığı kolaylaştırabilir”
“Bir ayrılık sürecinde, aile fertlerinin ticari olarak hangi iş kolu ile uğraşacağı, hangi mal varlıklarını ne şekilde paylaşacağı gibi durumların görüşülmesi ve karara bağlanması gerekir. Sürecin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için tarafların karşılıklı taleplerini dinleyen ve yönlendirme yetkisine sahip, güvenilir, objektif bir hakem heyeti kurgusu da oldukça faydalı olmaktadır. Son olarak, aile şirketlerinde başarıyı sadece aile üyelerinin şirket yönetimine katılması ile ölçen anlayışı terk edip, hissedar olma kültürünü ve anlayışını kazanmış ailelerde şirketten ayrılmaların daha az yaşandığı, bu yönde talepler olması halinde ise önceden kurgulanmış hukuki mekanizmalar sayesinde sürecin adil, öngörülebilir ve sağlıklı bir şekilde tamamlandığını gözlemliyoruz.”
