Dijitalleşme ve yapay zeka odağında stratejilerini yeniden belirleyen insan kaynakları liderlerinin ajandasında; yeteneği çekmek, çalışan deneyimini güçlendirmek ve İK analitiğini geliştirmek yer alıyor.
Ekonomist’in 17 - 30 Ağustos 2025 tarihli sayısından
İçinden geçtiğimiz 2025 yılı, insan kaynakları profesyonelleri için önceliklerin yeniden belirlendiği bir yıl oluyor. Yapay zekâ ve otomasyon, iş süreçlerini yeniden şekillendirirken, yetenek kıtlığı, maliyet baskıları ve değişen iş modelleri, İK’yı şirket stratejisinin merkezine taşıyor. İnsan kaynakları departmanları yalnızca fonksiyonel verimliliği artırmayı değil, aynı zamanda şirketin sürdürülebilir büyümesine katkı sağlamayı da hedefliyor. Türkiye’de yeni dönemi kurgulayan 50 İK liderini, her yıl olduğu gibi bu yıl da “Türkiye’nin En Güçlü 50 İK Lideri” araştırmasında bir araya getirdik.
Liderlerin yeni dönem stratejilerini ortaya koyarken geleceğe de ışık tutmayı hedefledik. 130 binin üzerinde çalışanın sorumluluğunu üstlenen Koç Holding İnsan Kaynakları Direktörü Umut Günal bu yıl da ilk sıradaki yerini korudu. Listenin ikinci ismi 97 bin 394 çalışanı olan Anadolu Grubu’nun İK Başkanı Osman Alptürer olurken, 95 bin 630 çalışanla BİM İnsan Kaynakları Başkanı Hasan Kaya listeye üçüncü sıradan girdi. 85 bin kişilik bir ekibi yöneten Yıldız Holding İnsan Kaynakları Lideri Buket Uğur Haser ise dördüncü sırada yer aldı.
YÖNETİCİ BECERİLERİNİ GELİŞTİRMEK
Mercer’ın bin 800’den fazla insan kaynakları liderinin katılımıyla hazırladığı 2024-2025 Global Yetenek Trendleri Araştırması’na göre, 2025 yılında İK liderlerinin gündeminde ilk sırada yöneticilerin becerilerini geliştirmek yer alıyor. 2024 yılında dokuzuncu sırada olan bu başlığın zirveye yükselmesi; değişimi etkili bir şekilde yönetmek için empatik, etkili ve ilham verici liderliğe duyulan ihtiyacı net bir şekilde ortaya koyuyor. İnsan kaynakları liderlerinin ajandalarının diğer öncelikleri ise sırasıyla; üst düzey yeteneği çekmek ve elde tutabilmek için çalışan deneyimini (EX) ve çalışan değer önermesini (EVP) geliştirme, beceriler etrafında yetenek süreçlerinin tasarlanması, iş gücü planlamasının iyileştirilmesi ve İK / insan analitiğini geliştirme yer alıyor. Türkiye’den ankete katılan üst düzey İK yöneticilerinin öncelik sıralaması, küresel bulgularla büyük ölçüde örtüşüyor. Ancak bazı alanlarda dikkat çekici farklar da göze çarpıyor. Çalışan deneyimi konusu Türkiye’de, diğer tüm coğrafyalara kıyasla daha yüksek bir öncelik olarak öne çıkıyor. Benzer şekilde, liderlik gelişimi ve insan kaynakları analitiği de Türkiye’deki insan kaynakları profesyonellerinin ajandasında ilk üç sırada yer alıyor. Bu başlıkları, beceri temelli uygulamaların tasarımı ve İK teknolojilerine yapılacak yatırımların takip ettiğini söyleyen Mercer Doğu Akdeniz Bölgesi Kariyer Lideri Mustafa Kemal Kesim, “Ayrıca, yapay zekânın iş yapış şekillerine entegrasyonu konusu da Türkiye’de küresel ortalamaya kıyasla daha üst sıralarda yer alıyor” diyor. Mercer 2025 Global Yetenek Trendleri Araştırması’nın bulguları, insanı dönüşüm süreçlerinin merkezine koymanın, güven, eşitlik ve sürekli öğrenme kültürünü teşvik etmenin, organizasyonlar için stratejik önemde olduğunu ortaya koyuyor.
DÖRT KUŞAK BİR ARADA
Günümüz iş dünyasında aynı ofiste dört farklı kuşak, yani Baby Boomer, X, Y ve Z jenerasyonları birlikte çalışıyor. Bu çeşitlilik, şirketler için bir inovasyon potansiyeli taşısa da doğru yönetilmediğinde iletişim kopukluklarına, motivasyon farklarına ve kültürel çatışmalara yol açabiliyor. Uyumun ilk adımı, kuşakların birbirinden ne beklediğini anlamaktan geçiyor. Örneğin; Baby Boomer’lar iş disiplini ve kurum bağlılığına değer verirken, Z kuşağı esneklik ve anlam arayışını önceliklendiriyor. Bu noktada liderlik anlayışının da dönüşmesinin şart olduğunu söyleyen Oxygen Consultancy Genel Müdürü Zeynep Doğrul Aşar, “Sabit hiyerarşiler yerine, farklı kuşaklara hitap eden hibrit liderlik modelleri öne çıkıyor. Teknoloji sektöründe bazı şirketler, genç çalışanlara dijital dönüşüm alanında söz hakkı verirken, kıdemli ekiplerle bilgi paylaşımını teşvik eden ‘ters mentorluk’ sistemleri kurarak kuşaklar arası öğrenmeyi destekliyor” diyor.
ZİHNİYET VE YAPI DEĞİŞİMİ
İnsan kaynaklarının son dönemde en önemli gündem maddelerinden biri olan dijitalleşme konusunda şirketlerin çalışmaları hızla devam ediyor. Ancak uzmanlar bu yeni döneme uyum sağlamanın teknoloji satın almaktan çok, bir zihniyet ve organizasyonel yapı değişikliği gerektirdiğine dikkat çekiyor. Bu noktada Kolay İK COO’su Tunca Üçer, C-Level entegrasyonunun önemine dikkat çekiyor.
İK’nın artık C-seviyedeki diğer liderlerle (CEO, CFO, CTO) tam bir iş birliği içinde çalışması gerektiğini söyleyen Üçer, “Yetenek stratejisi, finansal hedeflerden ve teknoloji yol haritasından bağımsız düşünülemez. İK, bu masada oturarak değişim yönetiminin ve kurumsal esnekliğin ayrılmaz bir parçası olmalı” diyor. Üçer’e göre İK’nın odağı, otomasyon ve teknolojiyle verimlileştirilebilecek operasyonel ve idari yüklerden, doğrudan iş sonuçlarına etki eden katma değerli işlere kaymalı. Bordro takibi yerine yetenek analitiği, form doldurmak yerine liderlik gelişimi ve kültür tasarımı gibi konular, artık İK’nın ana gündemini oluşturmalı.
DİJİTAL DÖNÜŞÜMÜ HIZLANDIRIYOR
Türkiye’nin önemli işverenlerinden Migros Grubu’nun İnsan Kaynakları ve Endüstri İlişkileri Genel Müdür Yardımcısı (Migros CHRO) Olcay Yılmaz Nomak, 2025 yılında ajandalarında olan öncelikli konuları iki başlıkta özetliyor: Kurumsal verimliliği artırmak üzere dijitalleşme ve teknolojik entegrasyonla dönüşüme liderlik etmek ve çalışan deneyimini artırarak, yetenekler için cazibe merkezi olmak. Dijitalleşmeyi, iş süreçlerinin verimliliğini artırmak ve çalışan deneyimini güçlendirmek için stratejik olarak önceliklendiren şirket, yetenek kazanımı süreçlerini daha verimli, şeffaf ve veri odaklı bir yapıda sürdürüyor.
Geçen yıl Yıldız Holding’ten transfer olan LC Waikiki İnsan Kaynakları Genel Müdürü Bahattin Aydın’ın 2025 ajandasının merkezinde ise, insanı teknolojiyle birlikte dönüştüren bir gelecek vizyonu var. “İnsan merkezdeyse, teknoloji anlam kazanır” diyen Aydın, bu doğrultuda üç öncelikleri olduğunu söylüyor. Aydın, bunları insanı güçlendiren dijital çözümler geliştirmek, yetenek gelişimini hızlandıran öğrenme ekosistemleri oluşturmak ve anlamlı ve kapsayıcı bir çalışan deneyimi yaratmak olarak sıralıyor.
VERİYE DAYALI İK’YA GEÇTİ
32 bin 128 kişilik istihdam yaratan Sofra / Compass Group, veriye dayalı insan kaynakları yaklaşımını kurum genelinde hayata geçirdi. Bu yıl veri altyapısını güçlendirmek için önemli yatırımlar yapan şirket, bu sayede, ilerleyen dönemde daha bütüncül ve anlık iç görülerle stratejiler geliştirmeyi hedefliyor.
Sofra / Compass Group İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Necla Aksoy, “Şu an aktif olarak üzerinde çalıştığımız dijital sistemler ve analiz mekanizmaları, insanla ilgili kararlarda daha adil, öngörülü ve etkili olmamızı sağlayacak güçlü bir temel oluşturuyor” diyor. Bu güçlü vizyonun üzerine inşa ettikleri bir diğer önceliklerinin de verimliliği artırmak olduğunu vurgulayan Aksoy, “Operasyonel verimlilik alanında süreçlerimizi daha da yalınlaştırmak, tekrarlı işleri dijital çözümlerle desteklemek ve karar alma hızımızı artırmak için dijital altyapımızı güçlendiriyor” diye konuşuyor. Yetenek geliştirme ve elde tutma, organizasyonel sürdürülebilirlik için şirketin stratejik önceliklerinden biri olmaya devam ediyor.
Türkiye’nin en köklü kuruluşlarından Şişecam da değişen iş gücü dinamiklerine karşı altı önemli başlıkta aksiyon alıyor. Stratejik iş gücü planlaması ve yetenek yönetimi birinci sırada yer alıyor. İş gücü kapasitesinden yetkinlik bazlı planlamaya geçiş yapan şirket, teknik beceri envanterleriyle geleceğin ihtiyaçlarını bugünden şekillendirmeye çalışıyor. EYT düzenlemesiyle oluşan deneyimli iş gücü ve bilgi kaybını, usta eğitici modelleriyle telafi eden şirket, iç ve küresel mobiliteyi artırarak yetenek havuzlarını daha etkin kullanıyor. Şişecam İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Şengül Arslan, İK organizasyonunu yalınlaştırdıklarını belirtiyor.
ANALİTİK KARAR ALMA
Yılda ortalama 3 bine yakın işe alım yapan QNB Türkiye de odağına dijitalleşmeyi alan şirketlerden biri. QNB Türkiye İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Cenk Akıncılar, dijitalleşmenin insan kaynakları stratejilerini analitik kararlar alma, çalışan deneyiminde dijitalleşme, iş süreçlerinde yapay zekâ ve otomasyonun kullanılması, esnek modellerin yaygınlaşması gibi birçok alanda etkilediğini söylüyor. Şirket, çalışanların kariyer yolculuklarını tanımlamalarına destek olarak özellikle beceri odaklı bir kariyer modellemesi kurmalarını hedefliyor. Bu kapsamda geliştirilen “Flexible Innovation Program” ile çalışanların ilgi alanlarını keşfetmeleri ve kendi becerilerini banka içerisinde yürütülen inovatif projelerde gözlemlemeleri, farklı deneyimler elde edecekleri kurum içi öğrenme fırsatlarını yaratılması amaçlanıyor.
Anadolu’nun dev kuruluşlarından Sanko Holding’in 2025 yılı ajandasında ise çalışan bağlılığını artırma, iş gücünü stratejik hedeflerle hizalama ve çalışan deneyimini dönüştürme yer alıyor. Bu kapsamda, kişisel ve mesleki gelişimi destekleyen uygulamalar ve ödüllendirme-takdir sistemleri üzerinde çalışan şirket, insan kaynakları alanında yapay zekâ ve RPA teknolojileriyle desteklenen dijital dönüşüm uygulamalarını geliştirmeyi hedefliyor. Bu dönüşümün bir parçası olarak çalışanların dijital okuryazarlığını artırmak üzere eğitim programları uyguladıklarını belirten SANKO Holding İnsan Kaynakları Direktörü Çiğdem Gürbüz, bu yılın odak noktasının yapay zeka olduğunu belirtiyor.
Son dönemde yeni satın almalarla hızla büyüyen Bacacı Holding de insan kaynağının süreçte birleştiren ve devamlılığı sağlayan ana unsur olduğu fikriyle hareket ediyor. Özellikle pandemi dönemi sonrasında tüm dünyada kendini iyiden iyiye gösteren yetenek arzındaki daralmaya paralel olarak, doğru yeteneği bulmanın yanında, yeteneği doğru iş ile eşleştirme konusunun da ajandalarında önemli bir yer tuttuğunu söyleyen Bacacı Yatırım Holding İK’dan sorumlu İcra Kurulu Üyesi Zeynep Embel, “Bu noktada, kaynak havuzumuzu genişletmek, kendimizi özellikle gençlere daha çok anlatmak, mutlulukla çalışılabilir iş ortamları yaratmak gündemlerimiz arasında yer alıyor” diyor.
KADIN LİDERLERE ÖZEL PROGRAM
İnsan kaynakları politikalarının bir diğer önemli çalışma alanı ise kadın çalışan sayısını ve niteliğini artırmak. Çalışan kadın oranı yüzde 57’ye ulaşan TEB, TEB Kadın Liderler Programı ile kadın yeteneklerin stratejik liderlik rollerinde daha fazla yer almalarını amaçlıyor. Program, deneyimli TEB liderleriyle mentorluk, profesyonel koçluk, ilham verici konuşmalar, farklı sektörlerdeki başarılı kadın liderler ile buluşmalar ve son teknolojik gelişmeler üzerine derinlemesine tartışmalar gibi fırsatlar sunuyor. Üst yönetimde kadın çalışan oranının yüzde 45’e ulaştığını söyleyen TEB İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Çiğdem Ünsal, “2021’de bu oran yüzde 25’ti. 2030 yılına kadar bu oranı yüzde 50’ye çıkarmayı hedefliyor ve her adımda daha kapsayıcı bir liderlik yapısı oluşturuyoruz” diyor.
KAPSAYICI ÇALIŞMA ORTAMI
2025 yıl sonunda 8 bin 433 olan toplam istihdamını geçen yıla göre yüzde 5-10 arasında artırmayı hedefleyen Eren Perakende ise bağlılığı ve memnuniyetini artırmak amacıyla çalışan deneyimi ve refahına odaklanıyor. Bununla birlikte, herkes için adil ve kapsayıcı bir çalışma ortamı yaratma hedefiyle çeşitlilik ve kapsayıcılık konularını önceliklendiren şirket, üçüncü olarak, iş süreçlerini daha verimli ve sürdürülebilir hâle getirmek adına dijital dönüşüm ve teknolojik değişimlere uyum çalışmalarını hızlandıracak. Eren Perakende CHRO’su Merve Özgen, şeffaf ve gelişim odaklı bir iletişim ortamı oluşturmayı hedeflediklerini belirtiyor. Yetenek yönetimini odağına alan BSH Türkiye de hem dışarıdaki yetenekli adayları şirkete çekebilmek hem de içerideki yetenekleri en verimli şekilde değerlendirerek elde tutmak için projeler geliştiriyor. BSH Türkiye-İnsan Kaynakları Kıdemli Direktörü Hüseyin Coşkun, “İnsan kaynakları süreçlerinde dijital uygulamalar ve yapay zeka teknolojilerini daha etkin bir şekilde kullanarak süreçleri daha verimli, hızlı ve kullanıcı dostu hale getirmek, önümüzdeki dönemde odaklanacağımız konular arasında yer alacak” diyor.
DÖNÜŞÜM PROGRAMLARI TASARLIYOR
IC Holding’in, 2025 yılında insan & kültür ajandasında üç temel başlık yer alıyor. Grup genelinde dijital yetkinlikleri artırmaya yönelik dönüşüm programları tasarlayan şirket, veri odaklı İK süreçlerini güçlendiriyor. Şirket, IC Mutluluk Harekatı ve IC İyi Yaşam Harekatı programları ile deneyimsel, fiziksel, ruhsal, finansal ve sosyal iyi oluş halini destekleyici pek çok uygulamayı hayata geçiriyor. IC Holding İnsan ve Kültür Başkanı Nazire Ulusoy, “Toplumsal cinsiyet eşitliğinin sağlanması, gençlerin ve kadınların güçlendirilmesi, yerel istihdamın artırılması ve sürdürülebilir istihdamın korunması kapsamındaki stratejileri 2025’in ikinci yarısında da ana önceliklerimiz olacak” diye konuşuyor.
İnsan kaynaklarını kurumun vizyonunu şekillendiren stratejik bir güç olarak konumlandıran Acıbadem Sağlık Grubu ise Acıbadem Mehmet Ali Aydınlar Üniversitesi iş birliğiyle ‘Geleceğin Sağlık Liderleri’ programını yürütürken, ‘Liderlik Akademisi’yle sektöre liderler yetiştiriyor. Acıbadem Sağlık Grubu İK’dan sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Aslı Namal, çalışan bağlılığı ve tutkusunu artırmaya yönelik çalışmalarda, ileri teknolojilerle desteklenen kapsamlı öğrenme ve gelişim programlarını uygulamaya devam ettiklerini söylüyor.
MESLEKİ UZMANLIK EĞİTİMİ
Perakende sektörünün önemli oyuncularından CarrefourSA, verimlilik odaklı projeler üzerinde çalışıyor. Dijitalleşme altyapısını geliştirerek insan ve zaman kaynağını daha doğru ve verimli hale getirmeyi planlayan şirket, bir taraftan müşteri beklentilerine daha uygun mağaza formatları ile yapısal dönüşümleri hayata geçiriyor. CarrefourSA İnsan Kaynakları ve Sürdürülebilirlik Genel Müdür Yardımcısı Bahar Tura, lokasyon bazlı format değişikliklerine uygun şekilde çalışanlara verdikleri uzaktan (e-learning), sınıf içi ve iş başı eğitimlerle mesleki uzmanlıklarını geliştirmelerini sağladıklarını belirtiyor.
ISS ise, dijital dönüşüm ve AI uygulamalarının insan kaynakları süreçlerine adaptasyonu, ücret ve ödüllendirme sistemlerinin pozisyon ve iş aileleri gibi parametreler üzerinden özelleştirilmesi konularında çalışmalar yürütüyor.
ISS Türkiye Grup İnsan ve Kültür Başkanı Esra Zenginyer, “İş-yoğun ve kişilerin sübjektif değerlendirmelerine açık olan tarafları, dijital transformasyona dönüştürerek, daha objektif ve zaman kazandıracak bir değerlendirme için bunu nasıl entegre edeceğimiz üzerinde çalışıyoruz” diyor.
YAPAY ZEKA İLE MÜLAKAT
İş Bankası da yapay zekayı insan kaynakları süreçlerine adapte eden şirketlerden biri oldu. Bu kapsamda, 2025 yılı sonuna kadar yapay zekâ destekli mülakatları uygulamaya almak üzere proje çalışmalarını başlatan şirket, diğer taraftan ulaşırken kişiselleştirilmiş çalışan deneyimini önceliklendirdiği uygulamalar hayata geçiriyor. İş Bankası Genel Müdür Yardımcısı Mehmet Celayir, 2025’te de öncelikli gündem maddelerinden birinin de çalışan deneyimini iyileştirmeye yönelik adımlar olacağını söylüyor.
Ziraat Bankası da dijitalleşme konusunda önemli adımlar atıyor. Şirket, işe alım süreçlerini daha bütünsel bir değerlendirme modeline dönüştürerek yapay zekâ destekli ön değerlendirme sistemleri, kişilik rengi analizleri ve yetkinlik değerlendirme araçlarıyla doğru adayı, doğru pozisyona yerleştiriyor. Adeta finans sektörü için bir okul olan banka, çalışanların mesleki ve kişisel gelişimini kariyer yolculukları boyunca destekleyen kapsamlı eğitim programları sunuyor.
Ziraat Bankası İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hüseyin Özuysal, Ziraat Bankacılık Okulu çatısı altında 8 bini aşkın e-eğitim, video, ses kaydı ve okuma materyaliyle öğrenmeyi her an erişilebilir kıldıklarını belirtiyor. Albayrak Grubu İnsan Kaynakları Koordinatörü Hüseyin Yavuztürk ise şirketin önümüzdeki dönemde yetenek yönetimi, dijitalleşme ve işveren markaları konularına odaklanacağını söylüyor.
EMPATİNİN GÜCÜNÜ KULLANACAK
Yetenek savaşlarının giderek yoğunlaştığı bir dönemde şirketler, yalnızca nitelikli çalışanları çekmek değil, onları elde tutmak için de çalışmalar yapıyor. 15 bin 162 kişiye istihdam yaratan TAB Gıda da bu şirketlerden biri. TAB Gıda İnsan Kaynakları Direktörü Ayşe Erdem, özellikle Z kuşağının anlam arayışına hitap eden kariyer yolları ve esnek çalışma modellerinin bu yıl da öncelikli gündemleri arasında yer alacağını söylüyor.
Empatiyi yeni bir yetkinlik olarak tanımlayan Garanti BBVA ise yeni stratejik öncelikleri doğrultusunda, empati kültürünü sürekli ve yapılandırılmış öğrenme çözümleri, atölyeler ve gerçek zamanlı geri bildirim mekanizmalarıyla pekiştiriyor. Garanti BBVA’da her çalışanının bir yetenek olduğuna inandıklarını belirten Garanti BBVA Yetenek ve Kültürden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Ebru Taşcı Firuzbay, “En doğru yeteneği en iyi deneyimle aramıza katmak, kişiselleştirilmiş gelişim ve kariyer yolculuklarıyla desteklemek için, beceriye dayalı kariyer modellerini, uluslararası fırsatlar ve şirket içi rotasyonu artıran uygulamaları öne çıkarıyoruz” diye konuşuyor.
KARAR ALMA KALİTESİ
Finans sektörünün önemli oyuncularından Yapı Kredi’nin de odağına aldığı başlıklar arasında stratejik yetenek kazanımı ve çalışanların gelişimi var. Yetenek kazanımı stratejisi kapsamında, çeşitlilik ve kapsayıcılık ilkelerini esas aldıklarını belirten Yapı Kredi Genel Müdür Yardımcısı Özden Önaldı, kurum hedeflerine uyumlu en uygun yetenekleri bünyelerine kattıklarını belirtiyor. Banka, insan kaynakları yönetiminde dijital dönüşüm ve analitik yaklaşımları benimseyerek, karar alma kalitesini ve organizasyonel çevikliği artırmayı hedefliyor.
İnşaat, otomotiv, medya, yeme-içme, turizm ve perakende, gayrimenkul, enerji, teknoloji gibi farklı sektörlerde faaliyet gösteren Doğuş Grubu da Yetenek Havuzu, Bi Do’lu Kariyer, Do Gelişim Akademisi ve Gençlik Konseyi gibi platformlarla iç yetenekleri destekliyor. Doğuş Holding İnsan Kaynakları Bölüm Başkanı Buse Özen, yetenek yönetiminden liderlik gelişimine, kültürel dönüşümden dijital platformlara kadar farklı başlıklarda yürüttükleri çalışmalarla, yeni dönemin ihtiyaçlarına hem stratejik hem insana dokunan çözümler üretmeyi hedeflediklerini belirtiyor.
2024 yılında, kurum kültürünü güçlendirmeye yönelik yürüttüğü kararlı çalışmaların sonucu olarak Great Place To Work® Sertifikası’nı almaya hak kazanan FLO ise geçtiğimiz yıl 58 olan çalışan deneyimi puanını bu yıl 70’e yükseltti. Liderlik gelişim programları, çalışan geri bildirimlerine dayalı aksiyon planları ve kurum içi iletişim stratejilerine dikkat çeken FLO İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Hüseyin Çolak, “Sadece çalışılacak bir yer değil, birlikte değer yarattığımız, geliştiğimiz ve büyüdüğümüz bir ‘deneyim alanı’ inşa etmeyi hedefliyoruz” diyor. Şirket, 2025 yılı itibarıyla işe alım süreçlerinde yapay zekâ teknolojilerinden daha etkin şekilde faydalanmayı planlıyor.
ESNEK VE KATILIMCI YAPI
2025 yılı boyunca genç yetenek programları (GNÇ-YTNK) ve yetenek kazanımı süreçleri ile yaklaşık 500 yeni istihdam daha sağlamayı hedefleyen Turkcell, dijitalleşmeyle birlikte daha insan odaklı, kapsayıcı, esnek ve katılımcı bir yapı oluşturmak amacıyla çalışmaları yürütüyor. Turkcell İnsan ve İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Erkan Durdu, ayrıca yapay zekâ ve veri analitiği odaklı projelerine de 2025’te hız kesmeden devam edeceklerini belirtiyor.
Giderek büyüyen savunma sanayinin önde gelen markalarından Aselsan da 2025 yılında çalışan deneyimi ve bağlılığı konusunu stratejik odak noktalarından biri haline getirdi. Bu yıl yeni projeler hayata geçiren şirket, yöneticilerin liderliğini destekleyecek liderlik bülteni, çalışan bağlılığı ve memnuniyeti için detaylı aksiyon kitapçıkları, revize edilen onboarding süreci gibi adımlar attı. Stratejik İK uygulamalarını dijitalleştirdiklerini kaydeden ASELSAN İnsan Kaynakları Direktörü Muhammed Ali Işık, şu bilgileri veriyor: “Tek ekranda bir araya getirdiğimiz HRZone platformuyla çalışanları sorularına en hızlı şekilde cevap alabilecek şekilde geliştirdiğimiz ASELİX AI İK uzmanı, taleplerine en kısa sürede yanıt dönmek için kurguladığımız İK yardım masamız, çalışanlarımızın özlük bilgilerine ve verilerine anında ulaşabildikleri kullanıcı dostu dijital ekranlarımız son dönemde hayata geçirdiğimiz projeler arasında.”
Yıl sonunda çalışan sayısını 8 bin 500’e çıkartmaya hazırlanan Memorial ise performans yönetiminde dönüşüm planlıyor. Daha dijital, daha yakın, anlaşılır, etkileşimli bir hale getirmeyi amaçlayan şirketin temel hedefi çalışanların hedeflerle bağını arttıran ve gelişim odaklı kültürü güçlendiren bir yapıyı hayata geçirmek. Memorial İnsan Kaynakları Grup Direktörü Gülhiz Demir, diğer taraftan liderlerin değişen çalışan beklentileri, psikolojik güvenlik, veriyle karar alma gibi kritik alanlarda gelişimini desteklemek amacıyla farkındalık artırıcı içerikler, eğitimler ve mentorluk modülleri tasarladıklarını belirtiyor.
YAN HAKLARIN ÖNEMİ ARTIYOR
Son dönemde yapılan araştırmalar, çalışanların yan haklar konusunda mevcut uygulamaların ötesinde beklentiler taşıdığını açıkça gösteriyor. Özellikle daha fazla esneklik ve yeni yan haklar çalışanların öncelikleri arasında yer alıyor. Kariyer.net’in HR Pulse Q4 2024 araştırması, bu eğilimi somut bir şekilde ortaya koyuyor. Şirketlerin sunduğu yan haklar ve izin imkanları hem aday kazanımı hem de çalışan mutluluğu adına oldukça önemli. HR Pulse Q4 2024 araştırmasına göre adayların yüzde 90’ından fazlası bir iş teklifini değerlendirirken yan hakların etkili olduğunu belirtiyor. Bu noktada şirketler son dönemde yan haklara yönelik yeni stratejiler geliştiriyor.
Akbank, yan haklar stratejisini “İyi Bir Sen” programı çatısı altında yalnızca iş süreçleriyle sınırlamayan, yaşamın bütününe yayılan bir yaklaşımla kurguluyor. Akbank İnsan ve Kültür Genel Müdür Yardımcısı Bülent Oğuz, esnek ve hibrit çalışma modelleri, toplantısız saat uygulamaları ve kişiye özel gelişim planlarıyla, çalışanlarımıza kendi yaşam ritimlerine uygun bir çalışma ortamı sunduklarını söylüyor. Şirket, çalışanları yemek ödemesi, prim, ikramiye, kıdem teşvik ödülü ve priminin yanı sıra dil tazminatı, sağlık destek ödemesi, BES katkısı, uzaktan çalışma desteği gibi yan haklar ile destekliyor.
UZAKTAN VE ESNEK ÇALIŞMA
Pegasus’un da yan hakları arasında indirimli bilet uygulaması, özel sağlık sigortası, yemek kartı, servis imkânı, çocuk sahibi olan çalışanlara altın hediyesi, kıdem ödülleri, anlaşmalı kreş desteği, uzaktan ve esnek çalışma saatleri gibi uygulamalar yer alıyor. Eğitimde süreklilik anlayışı doğrultusunda hem şirket içi hem de dış kaynaklı eğitimlerle çalışanların kişisel ve profesyonel gelişimlerine katkı sağlamayı amaçladıklarını belirten Pegasus Hava Yolları İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Dilara Oğur, “Bu sayede hem sektörel gelişmelere uyum sağlamalarını hem de şirket aidiyetlerinin ve motivasyonlarının artmasını destekliyoruz” diyor.
10 bine yakın kişiye istihdam yaratan İGA İstanbul Havalimanı ise kişiselleştirilmiş bir yan haklar sistematiğini hayata geçirmeye odaklanıyor. İGA İstanbul Havalimanı İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı (CHRO) Selda Seçkinler Oba, “Önümüzdeki dönemde odaklandığımız en önemli başlıklardan biri de esnek ve ihtiyaç temelli yan haklar sistematiğini daha ileri taşıyarak, her çalışanın kendi hayat dinamiğine uygun çözümler bulabilmesini mümkün kılmak” diye konuşuyor.
UMUT GÜNAL / KOÇ HOLDİNG İK DİREKTÖRÜ
“Stratejik iş gücü dönüşümü ve esenlik alanında çalışıyoruz”
“2025 ajandamızın en üst sırasında, çalışma arkadaşlarımızı hem bugünün zorluklarına hem de geleceğin belirsizliklerine karşı dayanıklı ve donanımlı hale getirmek yer alıyor. Bu doğrultuda, stratejik iş gücü dönüşümü ve esenlik alanlarında çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Stratejik iş gücü dönüşümü programımız kapsamında, çalışanlarımızı yapay zekâ, veri analitiği ve deneyim odağında tasarlanan eğitimlerle destekleyerek yetkinlik seviyelerini sürekli olarak artırıyoruz. Esenlik alanında ise çalışma arkadaşlarımızın fiziksel, zihinsel, sosyal ve finansal esenliğini bütüncül bir bakış açısıyla ele alıyoruz. 2025 yılında, bu alandaki tüm çalışmalarımızı daha sistematik bir yapıda yönetmek amacıyla Esenlik Yönetim Sistemi’ni devreye aldık ve Koç Topluluğu Esenlik Politikası’nı yayımladık.”
BUKET UĞUR HASER / YILDIZ HOLDİNG İK LİDERİ
“Liderlik gelişiminden yapay zekâya farklı uygulamalarımız var”
“Kültür dönüşümü, liderlik gelişimi, dijital okuryazarlık ve çalışan deneyiminin iyileştirilmesi öncelikli gündemimizde. Bu doğrultuda mevcut yetkinliklerimizi dönüştürmek ve yeni yetkinlikler edinmek amacıyla liderlik gelişiminden yapay zekâ uygulamalarına uzanan geniş bir yelpazede kapsamlı yetkinlik gelişim programları hayata geçiriyoruz. Dijitalleşme uzun zamandır gündemimizdeki maddelerden bir diğeri. Büyük veriyi kullanarak, yeteneklerimize ve süreçlerimize dair anlık raporlama yapabilmek, iç görüler geliştirmek ve tahminleme çalışmaları yapmak yeteneklerimizin ve organizasyonumuzun gelişiminde büyük önem taşıyor.”
HAKAN ÖKER / TAV HAVALİMANLARI İK GRUP BŞK.
“İşveren markamızı ileriye taşıyoruz"
“2025 ajandamızda; çalışan deneyimini derinleştirmek, veriye dayalı karar alma kültürünü güçlendirmek ve işveren markamızı ileriye taşımak önceliklerimiz arasında yer alıyor. Teknolojiyi yalnızca bir araç değil, deneyimi kolaylaştıran ve kişiselleştiren bir unsur olarak konumlandırıyoruz. Dijitalleşme sayesinde İK süreçlerimizi daha çevik ve erişilebilir hale getiriyoruz. Yapay zeka tabanlı çözümlerle işe alım hızımızı artırırken, doğru yetenek eşleşmeleriyle işe alım kalitesini yükseltiyoruz.”
NURSEL ÖLMEZ ATEŞ / BORUSAN HOLDİNG İNSAN, İLETİŞİM, SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK GRUP BAŞKANI
“Çevik çalışma ve veri odaklı karar alma önceliğimiz”
“Mevcut yeteneklerimizin gelişimini derinleştirirken, yeni nesil dijital becerilerle donanmış adayları markamıza çekecek yenilikçi programları hayata geçiriyoruz. Dijital dönüşümü insanla buluşturmak ajandamızın öne çıkan unsurlarından. Çevik çalışma, veri odaklı karar alma ve sürekli öğrenme kültürünü tüm organizasyonda kökleştirerek, ‘geleceğin iş yapış biçimlerini’ bugünden içselleştiriyoruz. Kurumsal kültürümüzün ayrılmaz parçası olan çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık yaklaşımımızı, Borusan ÇEK modeliyle tüm insan kaynakları süreçlerine ve iletişim stratejilerine entegre ettik.”
HASAN KAYA / BİM İNSAN KAYNAKLARI BAŞKANI
“İşveren markasını güçlendireceğiz”
“2025 ajandamızda, iç kaynakların yetkinliklerinin geliştirilmesi ve yeni yeteneklerin kazanımı ile tutundurulmasına yönelik stratejik aksiyonlar alınması öğrenme ve gelişim faaliyetlerinin yeniden yapılandırılarak, eğitim planları oluşturulması var. İşveren markasının güçlendirilmesine odaklanan bütünsel iletişim ve kültür çalışmaları gündemimizde olacak. Ayrıca RPA (Robotik Süreç Otomasyonu), yapay zeka gibi teknolojik uygulamalar ile İK operasyonlarının dijitalleştirilmesi ve operasyonel yükün azaltılmasını hedefliyoruz.”
FATİH UYSAL / KARİYER.NET CEO’SU
“Psikolojik güvenlik ve anlam arayışı politikaların merkezinde”
“2025 yılında ve sonrasında İK departmanlarının ajandasında öne çıkan konular teknoloji, dijitalleşme ve çalışan beklentilerindeki dönüşümlerle şekillenecek. Çalışan beklentilerindeki değişim de İK’nın gündeminde yer alacak. Özellikle Z kuşağı için işin anlamı, değer uyumu ve kurum kültürüne bağlılık, en az maaş ve yan haklar kadar belirleyici hale geldi. Bu nedenle, psikolojik güvenlik ve anlam arayışı gibi konular, 2025 ve sonrasında İK politikalarının merkezinde olacak diyebiliriz. Ayrıca Z kuşağının işe alım süreçlerinde şeffaflık ve kişiselleştirilmiş deneyimler talep etmesi, İK’nın daha açık iletişim sağlayan ve adayları kişiye özel süreçlere yönlendiren stratejiler geliştirmesini gerektirecek.”
TANSU APAYDIN / WELLBEES İNSAN VE KÜLTÜR MD.
“Esenlik bütünsel bir yaklaşıma dönüşüyor”
“Wellbeing (Esenlik) artık yalnızca fiziksel sağlığa odaklanmıyor; zihinsel, duygusal, sosyal ve finansal boyutları kapsayan bütünsel bir yaklaşıma dönüşüyor. Gallup’un 2025 Global Workplace raporuna göre, çalışanların yalnızca yüzde 33’ü genel olarak iyi durumda hissediyor ve küresel bağlılık oranı yüzde 21’e kadar gerilemiş durumda. Özellikle yöneticilerde artan tükenmişlik ve düşük bağlılık, ekiplerin genel iyi oluşunu tehdit ediyor. Bu veriler, esenlik uygulamalarının yalnızca çalışanlara değil, liderlere de odaklanması gerektiğini ve kişiselleştirilmiş, veri temelli çözümlerin önem kazandığını gösteriyor.”
