Son dönemde şirketlerin gündeminde Y kuşağının bağlılığını artırmak var. Ancak çalışan bağlılığı konusunda uzman olan Richard Maloney, iş hayatına Y kuşağının girmesiyle Baby Boomer'ların ayrılma hızının artmasının kurumlar için risk yarattığını söylüyor.
FATOŞ BOZKUŞ
[email protected]
Bugün Türkiye'de işgücü içinde 1980-1999 arasında doğanların yani Y Kuşağı'nın oranı yüzde 50'leri geçti. Yönetim kademelerinde de sayıları giderek artıyor. Çalışma hayatındaki diğer kuşaklara göre oldukça farklı özelliklere sahip olan bu kuşak özgürlüklerine düşkün ve çalıştıkları şirkete bağlılıkları da az. Bu yüzden de son yıllarda şirketler Y kuşağını anlamak, Y kuşağını elde tutmak, Y kuşağını mutlu etmek üzerine eğitim ve danışmanlık alıyor.
Ancak takım ruhunun oluşturulması ve çalışan bağlılığı konusunda dünyanın önde gelen uzmanları arasında sayılan Richard Maloney, çalışan bağlılığını sağlamak için kuşaklar arasındaki iletişimin artırılması gerektiğini savunuyor.
Bu çalışmaların sadece Y kuşağına yönelik olmaması gerektiğine vurgu yapan Maloney, Y kuşağının iş hayatına girmesiyle birlikle Baby Boomer olarak isimlendirilen 1946-1964 doğumlu çalışanların işten ayrılmaya başladığını, bunun şirketler için tehlikeli olduğunu ifade ediyor.
Y kuşağının şirketlere bağlılığının olmadığı konusunda son dönemde pek çok şey söyleniyor. Gerçekten sadece bu kuşağın mı şirketlere bağlılığı zayıf?
Çalışan bağlılığı tüm dünyada şirketlerin önündeki en büyük tehditlerden biri olma özelliğini koruyor. Gallup'un bir araştırmasına göre Türkiye'de işyerine bağlı çalışanların oranı sadece yüzde 7. Diğer ülkelerde de bu oran farklı değil. Y kuşağının bağlılığı daha zayıf. Bir şirkette ortalama yedi ay kalıyorlar. Yüzde 80'i yedi ay kalıp gitmek istiyor. Y kuşağı çoklu deneyimlere sahip olmak, yaratıcı olmak ve etki yaratmak için çalışıyor. Ne amaçla çalıştığı çok önemli. Y kuşağı, işlerinde bol para kazan-maktan çok değer görmek, önemsenmek istiyor. Onlar için şirketin kendisine değer vermesi para vermesinden daha önemli. Bunu görmeyince ayrılıyorlar. Son dönemde bir başka sorun da Baby Boomer'ların şirketlerden ayrılma hızının artması. Yeni gelen kuşağın baskısı altındalar.
Biz Y kuşağını elde tutma tartışmaları yapıyoruz ama asıl Baby Boomer'ların nasıl elde tutulacağını mı konuşmalıyız?
Evet. Onları tutmak önemli çünkü deneyimleri ve bilgi birikimleri var. Bağlantıları güçlü. Onların gidiyor olması ilişkileri tehlikeye soktuğu gibi, şirket hafızasının ve endüstri bilgisinin de kaybı anlamına geliyor. Yeni yetenekler gelmesine rağmen bu büyük bir risk. Bu arada şu da bilinmeli ki Baby Boomer'ları elde tutmak daha kolay.
Peki tüm kuşakların bir arada çalışması ve şirkete bağlılıklarının artırılması için yapılacak bir şey yok mu?
Var. Tüm kuşakların birbirlerine kalplerini açarak kalpten tanımalarını sağlamak, takım halinde öğrenme ve etkileşime olanak sağlamak gerekiyor. Sürekli takım halinde çalışmaya zorlamak, grup aktivasyon sistemiyle etkinlik ve aktiviteler düzenlemek, inovasyon, fikir paylaşımlarını ve davranış modellerini anlatmak lazım. Ödüllendirme ve takdir de bu noktada önemli. Liderliğin her seviyede yaratılması önemli. İstikrarlı geri bildirim metodolojilerinin oluşturulması, her seviyede insanların başarılarının fark edilmesini sağlayacak sistemleri oluşturmak ve bu farklılığı da paylaşmak lazım. Fark edildiğini fark ettirmek önemli. Takdir gören davranışların yayılmasını sağlamak için bütün bireylerin birbiriyle sık ilişki kurmasını teşvik etmek gerekiyor.
Siz bu konuda neler yapıyorsunuz?
Biz de tam bu konuda çalışıyoruz. Aslında bütün kuşakların ihtiyacı aynı. Hepsi altı temel insan ihtiyacına sahip: Sevgi, çeşitlilik, gelişme, netlik, önemsenmek ve katkıda bulunmak. Tartışarak, deneyimleyerek ve diğer insanlara öğreterek öğreniyoruz. İşte biz de bundan yola çıkarak 12 bağlılık modülü geliştirdik. Bu bir eğitim değil. Üç aylık bir programda bu modülleri şirketlerde çalışanlara anlatıyor, birlikte uyguluyor ve sürekli hale getirmek için gerekli sistemleri oluşturuyoruz.
İŞE SPOR TAKIMLARINDA BAŞLADI
Richard Maloney çalışan bağlılığı metodolojisini, Avustralya'da spor takımlarıyla yaptığı çalışmalarda geliştirdi. Bu metodolojinin oluşması ve şirketin doğuş hikayesini Richard Maloney şu sözlerle anlatıyor: "Spor koçluğu yaptığım dönemde iyi takımların üyelerinden yüzde 10 ile yüzde 50 arasında daha fazla verimlilik elde ettiğini gördüm. Bu da toplamda o takımın performansını belirler. Avustralya'da kendi dallarında şampiyonluklar yaşayan St. Kilda FC, Freemantle FC, Melbourne FC, Western Bulldogs FC, Melbourne Storm Rugby, Melbourne Tigers Basketball, Phoenix Netball takımlarının koçluğunu ve yöneticiliğini üstlendim.
Spor takımlarında motivasyon problemlerinin başlıca nedenleri arasında oyunculara eşit davranılmaması, bunun sonucunda bazı sporcuların kayırılması, iletişim ve ego sorunları vardı. Spor takımlarında ve atletlerde uyguladığım programın başarılı sonuç verdiğini görünce aynı programı şirketlere uyarladım. Sonuç çok başarılıydı, çalışan bağlılığı hızla yükseldi. Engage & Grow böyle doğdu."
Son dönemde işe alımların dijitalleşmesi ve esnek çalışma modelleriyle neredeyse çalışma arkadaşınızı görmüyorsunuz. İş yaşamı bu şekilde evrilirken bu söylediklerinizi yapmak zorlaşmayacak mı?
Öncelikle yeni yeteneklerin ve çalışanlarınızın aynı zamanda birer müşteri olduğunu bilmeniz gerekiyor. İşe alımlarda daha az dijital daha çok ilişki olmalı. İnsana dokunan unsurların daha çok kullanılması gerektiğini düşünüyorum. Her seviyedeki her görüşmede mutlaka ilişki kurulmalı ve iyi bir deneyim yaratılmalı. Ama ne yazık ki şirketler büyüdükçe daha kibirli hale geliyor ve ilişki yönetimini kaybediyor. Esnek çalışmayla birlikte çalışanlar her ne kadar bir arada olamasalar da gelişen teknoloji sayesinde daha çok iletişim kurabilirler. Önemli olan bu sistemleri doğru kurmak ve iyi işletebilmek.
12 BAĞLILIK MODÜLÜ NEYİ KAPSIYOR?
1- Yaratıcı düşünce ve inovasyonu ortaya çıkarmak,
2- Ortak örnek davranışlar,
3- Ortak katılım ve hesap verebilirlik,
4- Karşılıklı anlayış içinde hikaye paylaşımı,
5- En iyi örnekleri sunma,
6- Ödül ve takdir sistemi,
7- Toplantı yönetiminin paylaşımı,
8- Çalışan ve müşteri bağlılığı stratejisi,
9- Marka bilinci ve sosyal sorumluluk,
10- Liderlik oluşum sürecinin gelişimi,
11- Bireye özel hedef belirleme,
12- Bütünsel davranış gelişimi.
FATOŞ BOZKUŞ
[email protected]
Bugün Türkiye'de işgücü içinde 1980-1999 arasında doğanların yani Y Kuşağı'nın oranı yüzde 50'leri geçti. Yönetim kademelerinde de sayıları giderek artıyor. Çalışma hayatındaki diğer kuşaklara göre oldukça farklı özelliklere sahip olan bu kuşak özgürlüklerine düşkün ve çalıştıkları şirkete bağlılıkları da az. Bu yüzden de son yıllarda şirketler Y kuşağını anlamak, Y kuşağını elde tutmak, Y kuşağını mutlu etmek üzerine eğitim ve danışmanlık alıyor.
Ancak takım ruhunun oluşturulması ve çalışan bağlılığı konusunda dünyanın önde gelen uzmanları arasında sayılan Richard Maloney, çalışan bağlılığını sağlamak için kuşaklar arasındaki iletişimin artırılması gerektiğini savunuyor.
Bu çalışmaların sadece Y kuşağına yönelik olmaması gerektiğine vurgu yapan Maloney, Y kuşağının iş hayatına girmesiyle birlikle Baby Boomer olarak isimlendirilen 1946-1964 doğumlu çalışanların işten ayrılmaya başladığını, bunun şirketler için tehlikeli olduğunu ifade ediyor.
Y kuşağının şirketlere bağlılığının olmadığı konusunda son dönemde pek çok şey söyleniyor. Gerçekten sadece bu kuşağın mı şirketlere bağlılığı zayıf?
Çalışan bağlılığı tüm dünyada şirketlerin önündeki en büyük tehditlerden biri olma özelliğini koruyor. Gallup'un bir araştırmasına göre Türkiye'de işyerine bağlı çalışanların oranı sadece yüzde 7. Diğer ülkelerde de bu oran farklı değil. Y kuşağının bağlılığı daha zayıf. Bir şirkette ortalama yedi ay kalıyorlar. Yüzde 80'i yedi ay kalıp gitmek istiyor. Y kuşağı çoklu deneyimlere sahip olmak, yaratıcı olmak ve etki yaratmak için çalışıyor. Ne amaçla çalıştığı çok önemli. Y kuşağı, işlerinde bol para kazan-maktan çok değer görmek, önemsenmek istiyor. Onlar için şirketin kendisine değer vermesi para vermesinden daha önemli. Bunu görmeyince ayrılıyorlar. Son dönemde bir başka sorun da Baby Boomer'ların şirketlerden ayrılma hızının artması. Yeni gelen kuşağın baskısı altındalar.
Biz Y kuşağını elde tutma tartışmaları yapıyoruz ama asıl Baby Boomer'ların nasıl elde tutulacağını mı konuşmalıyız?
Evet. Onları tutmak önemli çünkü deneyimleri ve bilgi birikimleri var. Bağlantıları güçlü. Onların gidiyor olması ilişkileri tehlikeye soktuğu gibi, şirket hafızasının ve endüstri bilgisinin de kaybı anlamına geliyor. Yeni yetenekler gelmesine rağmen bu büyük bir risk. Bu arada şu da bilinmeli ki Baby Boomer'ları elde tutmak daha kolay.
Peki tüm kuşakların bir arada çalışması ve şirkete bağlılıklarının artırılması için yapılacak bir şey yok mu?
Var. Tüm kuşakların birbirlerine kalplerini açarak kalpten tanımalarını sağlamak, takım halinde öğrenme ve etkileşime olanak sağlamak gerekiyor. Sürekli takım halinde çalışmaya zorlamak, grup aktivasyon sistemiyle etkinlik ve aktiviteler düzenlemek, inovasyon, fikir paylaşımlarını ve davranış modellerini anlatmak lazım. Ödüllendirme ve takdir de bu noktada önemli. Liderliğin her seviyede yaratılması önemli. İstikrarlı geri bildirim metodolojilerinin oluşturulması, her seviyede insanların başarılarının fark edilmesini sağlayacak sistemleri oluşturmak ve bu farklılığı da paylaşmak lazım. Fark edildiğini fark ettirmek önemli. Takdir gören davranışların yayılmasını sağlamak için bütün bireylerin birbiriyle sık ilişki kurmasını teşvik etmek gerekiyor.
Siz bu konuda neler yapıyorsunuz?
Biz de tam bu konuda çalışıyoruz. Aslında bütün kuşakların ihtiyacı aynı. Hepsi altı temel insan ihtiyacına sahip: Sevgi, çeşitlilik, gelişme, netlik, önemsenmek ve katkıda bulunmak. Tartışarak, deneyimleyerek ve diğer insanlara öğreterek öğreniyoruz. İşte biz de bundan yola çıkarak 12 bağlılık modülü geliştirdik. Bu bir eğitim değil. Üç aylık bir programda bu modülleri şirketlerde çalışanlara anlatıyor, birlikte uyguluyor ve sürekli hale getirmek için gerekli sistemleri oluşturuyoruz.
İŞE SPOR TAKIMLARINDA BAŞLADI
Richard Maloney çalışan bağlılığı metodolojisini, Avustralya'da spor takımlarıyla yaptığı çalışmalarda geliştirdi. Bu metodolojinin oluşması ve şirketin doğuş hikayesini Richard Maloney şu sözlerle anlatıyor: "Spor koçluğu yaptığım dönemde iyi takımların üyelerinden yüzde 10 ile yüzde 50 arasında daha fazla verimlilik elde ettiğini gördüm. Bu da toplamda o takımın performansını belirler. Avustralya'da kendi dallarında şampiyonluklar yaşayan St. Kilda FC, Freemantle FC, Melbourne FC, Western Bulldogs FC, Melbourne Storm Rugby, Melbourne Tigers Basketball, Phoenix Netball takımlarının koçluğunu ve yöneticiliğini üstlendim.
Spor takımlarında motivasyon problemlerinin başlıca nedenleri arasında oyunculara eşit davranılmaması, bunun sonucunda bazı sporcuların kayırılması, iletişim ve ego sorunları vardı. Spor takımlarında ve atletlerde uyguladığım programın başarılı sonuç verdiğini görünce aynı programı şirketlere uyarladım. Sonuç çok başarılıydı, çalışan bağlılığı hızla yükseldi. Engage & Grow böyle doğdu."
Son dönemde işe alımların dijitalleşmesi ve esnek çalışma modelleriyle neredeyse çalışma arkadaşınızı görmüyorsunuz. İş yaşamı bu şekilde evrilirken bu söylediklerinizi yapmak zorlaşmayacak mı?
Öncelikle yeni yeteneklerin ve çalışanlarınızın aynı zamanda birer müşteri olduğunu bilmeniz gerekiyor. İşe alımlarda daha az dijital daha çok ilişki olmalı. İnsana dokunan unsurların daha çok kullanılması gerektiğini düşünüyorum. Her seviyedeki her görüşmede mutlaka ilişki kurulmalı ve iyi bir deneyim yaratılmalı. Ama ne yazık ki şirketler büyüdükçe daha kibirli hale geliyor ve ilişki yönetimini kaybediyor. Esnek çalışmayla birlikte çalışanlar her ne kadar bir arada olamasalar da gelişen teknoloji sayesinde daha çok iletişim kurabilirler. Önemli olan bu sistemleri doğru kurmak ve iyi işletebilmek.
12 BAĞLILIK MODÜLÜ NEYİ KAPSIYOR?
1- Yaratıcı düşünce ve inovasyonu ortaya çıkarmak,
2- Ortak örnek davranışlar,
3- Ortak katılım ve hesap verebilirlik,
4- Karşılıklı anlayış içinde hikaye paylaşımı,
5- En iyi örnekleri sunma,
6- Ödül ve takdir sistemi,
7- Toplantı yönetiminin paylaşımı,
8- Çalışan ve müşteri bağlılığı stratejisi,
9- Marka bilinci ve sosyal sorumluluk,
10- Liderlik oluşum sürecinin gelişimi,
11- Bireye özel hedef belirleme,
12- Bütünsel davranış gelişimi.
