Yıldız Teknik Üniversitesi Finans Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi (CFGS) Kurucu Direktörü Prof. Dr. Güler Aras, çevresel ve toplumsal sorumluluğunu artiran şirketlerin öne çıkacağını söylüyor. Aras, "Sadece kâr etmeye odaklanan şirketler kalıcı olmayacak" diyor.
ARAM EKİN DURAN
eduran@ekonomist.com.tr
Yaklaşık dokuz aydır gerek dünyada gerekse Türkiye'de ekonomik, siyasal ve toplumsal gündemin ilk sırasını Covid-19 pandemisi ve yarattığı sonuçlar kaplıyor. Bir yandan yaşanan bu krizin toplum sağlığında yarattığı sorunların çözümü için çareler üretilmeye çalışılırken, diğer yandan ekonominin ana damarlarında tıkanmaya neden olan zorlu koşulların nasıl aşılacağına dair stratejiler geliştiriliyor.
Şirketler açısından oyunun yeniden kurulduğu, geleneksel iş yapış biçimlerinin terk edildiği 'devrimsel' bir dönemde geçiliyor. Bu dönemin şifrelerini Yıldız Teknik Üniversitesi (YTÜ) Finans, Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi (CFGS) Kurucu Direktörü Prof. Dr. Güler Aras ile konuştuk.
Sorularımız ve aldığımız yanıtlar şöyle:
Küresel çaptaki pandemi krizinin şirketlere öğrettiği en önemli şey sizce nedir?
Yaşadığımız kriz, iş dünyasına pek çok şey öğretti. İnsana erişim, iş modellerinin dayanıklılığı, operasyonların sürekliliği, eski stratejilerin doğruluğu, dijital altyapının yeterliliği gibi bir sürü alanda şirketler bu krizi yönetmek zorunluluğu ile karşı karşıya kaldılar.
Önce bu krizle nasıl başa çıkılacağı, sonra da kriz sonrası dönem için hangi hazırlıkların yapılması gerektiği şimdiden tasarlanmak zorunda. Çünkü bundan sonraki dünya, ne geçmişe ne de bugüne benzeyecek. Yalnızca uzaktan çalışma meselesine bakınca, tüm dünyada yüksek kulelerde, büyük ofislerde çalışma döneminin artık sona ereceğini söyleyebiliriz.
Pandemi ile ortaya çıkan ticaret krizi, şirketlerin sermaye yapıları konusunda nasıl bir dönüşüme neden oluyor?
Şirketlerin finansal yönetim mekanizmaları ve uzun vadeli stratejilerinin içerisinde daha önce var olmayan bu tür büyük felaketler artık sermaye yönetiminde hesaba katılmak zorunda. Bu nedenle sürdürülebilir ve kapsayıcı modellere odaklanmak gerekiyor.
Yani şirketlerin geleceğini şekillendirecek, liderlik ve yönetim yetkinliklerini artıracak bir dönüşüm şart. Tabii sürdürülebilirlikten bahsederken, her sektör ve hatta her şirketin kendine özgü koşullarını doğru tespit etmek gerekiyor. Bugün şirketler evdeki yangını söndürmeye uğraşıyor. Ama herkesin aklında 'Bundan sonra ne yapacağız, nasıl yol alacağız?' sorusu var.
Bu süreçte teknolojik dönüşümün yeri nedir?
Şirketler bu dönemde bir yandan iş sürekliliğini temin etmeye çabalarken, diğer yandan bu sorunun temelindeki teknolojik yeterliliklerini de sorguluyor. Tabii teknolojik altyapıların güncellenmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç var. Teknolojik dönüşümden sadece toplantıları online yapmak anlaşılmamalı.
Çünkü binlerce çalışanı, binlerce müşterisi veya iş ortağı olan şirketler var. Bu tür şirketler için kişisel verilerin korunmasından bilgi güvenliğine kadar pek çok alanda ilave yatırımlar gerekiyor. Şirketler bir yandan da inovatif kriz çözümleri yaratmaya çalışıyor. Gerek dünyada gerek Türkiye'de, 'Bu krizi nasıl yönetirim?' demek yerine, 'Bu krizi nasıl fırsata çeviririm?' diyen şirketler hemen öne çıkıyor.
Uzaktan çalışmaya hızlı adapte olan, e-ticaret altyapısını hızlı kuran, paydaşları ile dijital projeler geliştiren şirketler, bu dönemde kendi kulvarlarında hemen sıyrılıyorlar ve tüketicilerden de takdir toplayıp yeni bir kurum aidiyeti yaratıyorlar.
Sizce yeni dönemde iş dünyasındaki en köklü değişim ne olacak?
İş yapış biçimlerinde odakların değişeceğine inanıyorum. Yani şirketler faaliyetlerini kâr etmenin ötesine taşıyacak. Artık tek başına kâr hedefi yetmiyor. Sadece hissedar odaklı değil, tüm paydaşları kapsayan bir 'değer yaratma' dönemine giriliyor. Pandemi dönemi, şirketlerde bu anlamdaki farklılığı çok artırdı.
Dünyada bundan sonraki sistemde sadece kendine odaklanan, sadece elde edeceği kâra odaklanan şirketlerin kalıcı olma imkanı artık yok. Bunun herkes tarafından net anlaşılması lazım. Tek odağı kâr olan şirketler, bundan sonra ne doğru düzgün çalışan bulabilecek ne müşteri bulabilecek ne de tedarikçi bulabilecek. Ayrıca toplumun da antipatisini çekecekleri için varlıklarını devam ettirme imkanları olmayacak.
Burada kullandığınız 'değer yaratma' kavramını biraz daha açar mısınız?
Bir şirket veya bir girişimci işini yaparken artık bu işin doğru ve sorumlu şekilde yapılma yöntemlerinin üzerinde durmak zorunda. Sadece satış hedefi ile şekillenen bir iş yapış modeli geride kalıyor. Elbette bir şirket kâr hedefleyecek, finansal gücünü korumak isteyecek. Burada kastımız yeni, entegre bir perspektif oluşturmak. Hem finansal yetkinlik için uğraşacaksınız hem de işinizi yaparken bu işin çalışanlarınıza, çevreye, topluma, insana olan faydasını artıracak bir iş modeli kuracaksınız.
Örneğin bugün şirketlere en çok avantaj sağlayan değer şeffaf olmaktır. Paydaşlarınız, çalışanlarınız ve müşterilerinizle yaptıklarınızı ve yapacaklarınızı ne kadar şeffaf bir şekilde paylaşırsanız ve taahhütlerinizi yerine getirirseniz, tüm bu kesimlerle o kadar doğru ve kalıcı bir ilişki kurabiliyorsunuz.
Eskiden şeffaflık denince 'Şirket sırrımı mı paylaşayım?' deniyordu. Bu algı artık değişiyor. Sorumlu, şeffaf, hesap verebilir ve adil olmak artık en önemli yönetim prensipleri haline geliyor. İşte bu dört prensip 'değer yaratma'nın temelini oluşturuyor.
Peki bu dönüşüm için şirketlerin atması gereken ilk adım ne olmalı?
Başarıyı sadece finansal sonuçlarla değil, çevresel ve toplumsal sonuçlarla da hesaplayacak bir yönetim biçimini oturtmak gerekiyor. Bunun için de CFO dediğimiz şirketlerin finans yöneticilerinin artık finans yöneticiliğinden değer yöneticiliğine, yani 'Chief Value Officer' (CVO) kavramına evrilmesi gerekiyor.
Bundan sonra CFO'ların 'Nasıl kâr yaratırım?' sorusundan önce, 'Nasıl değer yaratırım?' sorusunu sorup, buna göre stratejiler geliştirmesi gerekiyor. Basit bir örnek vermek gerekirse, yalnızca kâr amacıyla hareket edip çevreye zarar veren bir şirket, artık müşteri ve pazar kaybediyor.
Bu da zaten finansal sonuçlara olumsuz yansıyor. Çevre ve toplum sorunlarına duyarlı bir şirket ise itibarını artırarak, daha fazla ve sürekli müşteriye ulaşma şansını yakalıyor. CFO'ların eskisi gibi performansın birinci ölçüsünün finansal hedefler olduğu tuzağına artık düşmemesi gerekiyor.
"ENTEGRE RAPORLAMA DÖNEMİ BAŞLIYOR"
"Finansal bilgilerin yanında finansal olmayan bilgilerin önemi de şirketler açısından her geçen gün artıyor. Hatta şirketlerin sürdürülebilir büyümesini ve asıl değerini, artık bu finansal olmayan bilgiler belirliyor. Peki şirketler, bunu topluma nasıl anlatacaklar?
İşte bu noktada 'Entegre Raporlama' kavramı iş hayatında yerini alıyor. Şirketlerin stratejisini, iş modelini ve gelecek projeksiyonunu, hem finansal hem de finans dışı bilgiler ve stratejilerle anlatan bu entegre raporlama yöntemi, kurumların hikaye yaratma hikayesini tam olarak kapsayacak bir işlev görüyor. Şu anda gerek dünyada gerekse Türkiye'de bu alandaki çalışmalar giderek artıyor."
ARAM EKİN DURAN
eduran@ekonomist.com.tr
Yaklaşık dokuz aydır gerek dünyada gerekse Türkiye'de ekonomik, siyasal ve toplumsal gündemin ilk sırasını Covid-19 pandemisi ve yarattığı sonuçlar kaplıyor. Bir yandan yaşanan bu krizin toplum sağlığında yarattığı sorunların çözümü için çareler üretilmeye çalışılırken, diğer yandan ekonominin ana damarlarında tıkanmaya neden olan zorlu koşulların nasıl aşılacağına dair stratejiler geliştiriliyor.
Şirketler açısından oyunun yeniden kurulduğu, geleneksel iş yapış biçimlerinin terk edildiği 'devrimsel' bir dönemde geçiliyor. Bu dönemin şifrelerini Yıldız Teknik Üniversitesi (YTÜ) Finans, Kurumsal Yönetim ve Sürdürülebilirlik Merkezi (CFGS) Kurucu Direktörü Prof. Dr. Güler Aras ile konuştuk.
Sorularımız ve aldığımız yanıtlar şöyle:
Küresel çaptaki pandemi krizinin şirketlere öğrettiği en önemli şey sizce nedir?
Yaşadığımız kriz, iş dünyasına pek çok şey öğretti. İnsana erişim, iş modellerinin dayanıklılığı, operasyonların sürekliliği, eski stratejilerin doğruluğu, dijital altyapının yeterliliği gibi bir sürü alanda şirketler bu krizi yönetmek zorunluluğu ile karşı karşıya kaldılar.
Önce bu krizle nasıl başa çıkılacağı, sonra da kriz sonrası dönem için hangi hazırlıkların yapılması gerektiği şimdiden tasarlanmak zorunda. Çünkü bundan sonraki dünya, ne geçmişe ne de bugüne benzeyecek. Yalnızca uzaktan çalışma meselesine bakınca, tüm dünyada yüksek kulelerde, büyük ofislerde çalışma döneminin artık sona ereceğini söyleyebiliriz.
Pandemi ile ortaya çıkan ticaret krizi, şirketlerin sermaye yapıları konusunda nasıl bir dönüşüme neden oluyor?
Şirketlerin finansal yönetim mekanizmaları ve uzun vadeli stratejilerinin içerisinde daha önce var olmayan bu tür büyük felaketler artık sermaye yönetiminde hesaba katılmak zorunda. Bu nedenle sürdürülebilir ve kapsayıcı modellere odaklanmak gerekiyor.
Yani şirketlerin geleceğini şekillendirecek, liderlik ve yönetim yetkinliklerini artıracak bir dönüşüm şart. Tabii sürdürülebilirlikten bahsederken, her sektör ve hatta her şirketin kendine özgü koşullarını doğru tespit etmek gerekiyor. Bugün şirketler evdeki yangını söndürmeye uğraşıyor. Ama herkesin aklında 'Bundan sonra ne yapacağız, nasıl yol alacağız?' sorusu var.
Bu süreçte teknolojik dönüşümün yeri nedir?
Şirketler bu dönemde bir yandan iş sürekliliğini temin etmeye çabalarken, diğer yandan bu sorunun temelindeki teknolojik yeterliliklerini de sorguluyor. Tabii teknolojik altyapıların güncellenmesi için büyük yatırımlara ihtiyaç var. Teknolojik dönüşümden sadece toplantıları online yapmak anlaşılmamalı.
Çünkü binlerce çalışanı, binlerce müşterisi veya iş ortağı olan şirketler var. Bu tür şirketler için kişisel verilerin korunmasından bilgi güvenliğine kadar pek çok alanda ilave yatırımlar gerekiyor. Şirketler bir yandan da inovatif kriz çözümleri yaratmaya çalışıyor. Gerek dünyada gerek Türkiye'de, 'Bu krizi nasıl yönetirim?' demek yerine, 'Bu krizi nasıl fırsata çeviririm?' diyen şirketler hemen öne çıkıyor.
Uzaktan çalışmaya hızlı adapte olan, e-ticaret altyapısını hızlı kuran, paydaşları ile dijital projeler geliştiren şirketler, bu dönemde kendi kulvarlarında hemen sıyrılıyorlar ve tüketicilerden de takdir toplayıp yeni bir kurum aidiyeti yaratıyorlar.
Sizce yeni dönemde iş dünyasındaki en köklü değişim ne olacak?
İş yapış biçimlerinde odakların değişeceğine inanıyorum. Yani şirketler faaliyetlerini kâr etmenin ötesine taşıyacak. Artık tek başına kâr hedefi yetmiyor. Sadece hissedar odaklı değil, tüm paydaşları kapsayan bir 'değer yaratma' dönemine giriliyor. Pandemi dönemi, şirketlerde bu anlamdaki farklılığı çok artırdı.
Dünyada bundan sonraki sistemde sadece kendine odaklanan, sadece elde edeceği kâra odaklanan şirketlerin kalıcı olma imkanı artık yok. Bunun herkes tarafından net anlaşılması lazım. Tek odağı kâr olan şirketler, bundan sonra ne doğru düzgün çalışan bulabilecek ne müşteri bulabilecek ne de tedarikçi bulabilecek. Ayrıca toplumun da antipatisini çekecekleri için varlıklarını devam ettirme imkanları olmayacak.
Burada kullandığınız 'değer yaratma' kavramını biraz daha açar mısınız?
Bir şirket veya bir girişimci işini yaparken artık bu işin doğru ve sorumlu şekilde yapılma yöntemlerinin üzerinde durmak zorunda. Sadece satış hedefi ile şekillenen bir iş yapış modeli geride kalıyor. Elbette bir şirket kâr hedefleyecek, finansal gücünü korumak isteyecek. Burada kastımız yeni, entegre bir perspektif oluşturmak. Hem finansal yetkinlik için uğraşacaksınız hem de işinizi yaparken bu işin çalışanlarınıza, çevreye, topluma, insana olan faydasını artıracak bir iş modeli kuracaksınız.
Örneğin bugün şirketlere en çok avantaj sağlayan değer şeffaf olmaktır. Paydaşlarınız, çalışanlarınız ve müşterilerinizle yaptıklarınızı ve yapacaklarınızı ne kadar şeffaf bir şekilde paylaşırsanız ve taahhütlerinizi yerine getirirseniz, tüm bu kesimlerle o kadar doğru ve kalıcı bir ilişki kurabiliyorsunuz.
Eskiden şeffaflık denince 'Şirket sırrımı mı paylaşayım?' deniyordu. Bu algı artık değişiyor. Sorumlu, şeffaf, hesap verebilir ve adil olmak artık en önemli yönetim prensipleri haline geliyor. İşte bu dört prensip 'değer yaratma'nın temelini oluşturuyor.
Peki bu dönüşüm için şirketlerin atması gereken ilk adım ne olmalı?
Başarıyı sadece finansal sonuçlarla değil, çevresel ve toplumsal sonuçlarla da hesaplayacak bir yönetim biçimini oturtmak gerekiyor. Bunun için de CFO dediğimiz şirketlerin finans yöneticilerinin artık finans yöneticiliğinden değer yöneticiliğine, yani 'Chief Value Officer' (CVO) kavramına evrilmesi gerekiyor.
Bundan sonra CFO'ların 'Nasıl kâr yaratırım?' sorusundan önce, 'Nasıl değer yaratırım?' sorusunu sorup, buna göre stratejiler geliştirmesi gerekiyor. Basit bir örnek vermek gerekirse, yalnızca kâr amacıyla hareket edip çevreye zarar veren bir şirket, artık müşteri ve pazar kaybediyor.
Bu da zaten finansal sonuçlara olumsuz yansıyor. Çevre ve toplum sorunlarına duyarlı bir şirket ise itibarını artırarak, daha fazla ve sürekli müşteriye ulaşma şansını yakalıyor. CFO'ların eskisi gibi performansın birinci ölçüsünün finansal hedefler olduğu tuzağına artık düşmemesi gerekiyor.
"ENTEGRE RAPORLAMA DÖNEMİ BAŞLIYOR"
"Finansal bilgilerin yanında finansal olmayan bilgilerin önemi de şirketler açısından her geçen gün artıyor. Hatta şirketlerin sürdürülebilir büyümesini ve asıl değerini, artık bu finansal olmayan bilgiler belirliyor. Peki şirketler, bunu topluma nasıl anlatacaklar?
İşte bu noktada 'Entegre Raporlama' kavramı iş hayatında yerini alıyor. Şirketlerin stratejisini, iş modelini ve gelecek projeksiyonunu, hem finansal hem de finans dışı bilgiler ve stratejilerle anlatan bu entegre raporlama yöntemi, kurumların hikaye yaratma hikayesini tam olarak kapsayacak bir işlev görüyor. Şu anda gerek dünyada gerekse Türkiye'de bu alandaki çalışmalar giderek artıyor."
