İş dünyasında artık sadece unvanlar ve sonuçlar konuşulmuyor. Değerler, beklentiler, hatta duygular da masada. Farklı kuşakların bir arada çalıştığı günümüz ofislerinde, psikolojik dayanıklılık ve anlayış hiç olmadığı kadar önemli hale geldi. Davranış Bilimleri Uzmanı ve Klinik Psikolojik Danışman Pınar Reyhan Özyiğit ile kuşaklar arası farklılıkların iş yerindeki etkilerini, liderlerin yeni sorumluluklarını ve ruh sağlığını koruyan yaklaşımları konuştuk.
- Farklı kuşakların (Z, Y, X) psikolojik olarak iş yerinde en çok zorlandığı noktalar neler? Bu zorluklar motivasyonlarını nasıl etkiliyor?
Her kuşak, doğduğu dönemin sosyal, ekonomik ve teknolojik şartlarına göre dünyayı farklı algılar. Bu farklılıklar, iş yerinde karşılaşılan zorlukları da şekillendirir. X kuşağı daha çok sadakat, görev bilinci ve istikrar ararken; Y kuşağı anlamlı bir iş, esneklik ve özgürlük talep ediyor. Z kuşağı ise bireysellik, hız ve çeşitlilik temelinde hareket ediyor. Bu farklı yaklaşımlar, özellikle karar alma, iletişim ve liderlik anlayışlarında çatışmalara yol açabiliyor.
Örneğin Gallup’un 2023 tarihli raporuna göre, Z kuşağının %54’ü yöneticisinin duygusal ihtiyaçlarını anlamadığını söylüyor. Bu oran X kuşağında sadece %19. Bu durum, özellikle genç çalışanlarda motivasyon kaybına, sessiz istifaya (quiet quitting) ve tükenmişliğe yol açabiliyor. Özetle, çalışanlar kendilerini görülmemiş ya da anlaşılmamış hissettiklerinde, performans değil, içsel uzaklaşma başlıyor.
- Z kuşağının iş hayatına getirdiği yeni değerler, diğer kuşakların alışkanlıklarıyla psikolojik olarak nasıl çatışıyor? Bu çatışmaların altında yatan duygusal dinamikler neler?
Z kuşağı, otoriteye körü körüne saygı göstermek yerine, şeffaflık ve katılımcılık talep ediyor. Bu kuşak için "sorgulamak" bir saygısızlık değil; duygusal güvenlik ihtiyacının bir göstergesi. Diğer kuşaklar ise genellikle "önce sus, öğren, sonra konuş" anlayışıyla yetiştiği için bu tavrı yanlış anlayabiliyor. Bu da Z kuşağının ifade çabalarının “saygısızlık” olarak etiketlenmesine neden oluyor.
Aslında altında çok derin bir ihtiyaç var: Görülmek, duyulmak, değer verilmek. Psikolojik olarak bu ihtiyaç karşılanmadığında aidiyet kaybı yaşanıyor. Aidiyetin olmadığı yerde ise çalışan ya pasifleşiyor ya da kısa süreli bir bağlılık kurup işten ayrılıyor. Deloitte’un 2022 Global Gen Z & Millennial Survey sonuçlarına göre, Z kuşağının %40’ı içinde bulunduğu işte bir yıl içinde ayrılmayı düşünüyor. Bu kadar yüksek oranlar bize, iş yerlerinde artık sadece iş değil, duygu yönetiminin de stratejik bir mesele olduğunu gösteriyor.
- Farklı kuşaklardan gelen çalışanların motivasyonlarını artırmak için hangi psikolojik yaklaşımlar etkili olabilir?
Her kuşağın farklı değerleri ve ihtiyaçları olduğu gerçeğini kabul etmekle başlamak gerekir. Bu noktada birey merkezli yaklaşımlar, özellikle motivasyonel görüşmeler, pozitif psikoloji ve öz-farkındalık temelli çalışmalar çok etkili. Örneğin çalışanların güçlü yönlerine odaklanmak, takdir kültürünü aktif kullanmak ve kişiye özel gelişim planları sunmak motivasyonu ciddi ölçüde artırıyor.
Ayrıca çalışanlara anlamlı hedefler verilmesi, özerklik tanınması ve psikolojik güven ortamı sağlanması da motivasyonu tetikliyor. Daniel Pink’in “Drive” kitabında tanımladığı üç temel içsel motivasyon faktörü –özerklik, ustalık, amaç– özellikle Y ve Z kuşağı için çok belirleyici. Bu yapıların içine duygusal zekâ eğitimi, empati atölyeleri ve kuşaklar arası diyalog grupları da entegre edildiğinde, iş yerindeki motivasyon sadece artmakla kalmaz, kalıcılık da sağlanmış olur.
- Liderler, kuşaklar arası değer farklılıklarını yönetirken çalışanların ruh sağlığını nasıl koruyabilir ve onları nasıl daha verimli hale getirebilir?
Günümüz liderinden beklenen sadece strateji üretmesi değil; aynı zamanda duygusal liderlik göstermesidir. Farklı kuşakların bir arada çalıştığı ortamlarda liderler, köprü görevi görür. Bu yüzden liderin empati kurabilen, aktif dinleyen, psikolojik güven sağlayan biri olması gerekir. Psikolojik güven, bir çalışanın "Bu fikri söylersem yargılanır mıyım?" sorusuna "Hayır, burada özgürüm" diyebilmesidir. Bu güven olmadan verimlilikten söz etmek mümkün değildir.
Ayrıca, esnek çalışma modelleri, açık iletişim kültürü, mentorluk sistemleri ve bireysel check-in görüşmeleri gibi uygulamalar, liderin çalışanla duygusal bir bağ kurmasına yardımcı olur. MIT Sloan Management Review’de yayımlanan 2021 tarihli bir analiz, psikolojik güvenin yüksek olduğu ekiplerde yaratıcılığın ve verimliliğin %60’a kadar arttığını ortaya koydu.
- Kuşaklar arası empatiyi ve işbirliğini artırmak için psikolojik danışmanlık perspektifinden hangi yöntemler önerirsiniz?
Kuşaklar arası empati, doğal olarak gelişen bir beceri değil; öğrenilmesi gereken bir iletişim şeklidir. Bu nedenle iş yerlerinde danışmanlık desteğiyle yapılan empati atölyeleri, rol değişim uygulamaları (role reversal), ortak hikâye anlatımı teknikleri ve birlikte anlam arayışı yaratan grup çalışmaları oldukça etkilidir.
Ayrıca duygusal zekâ eğitimi de burada büyük rol oynar. Empati, yalnızca karşı tarafı anlamak değil; kendi duygularını fark edip yönetebilmeyi de içerir. Bu bağlamda mindfulness uygulamaları, öz-şefkat çalışmaları ve çatışma yönetimi eğitimleri, hem bireysel hem kurumsal düzeyde empati kültürünü derinleştirir. Bütün bu süreçler, sadece iletişimi değil, güveni ve bağlılığı da güçlendirir.
- Değerler çatışması yaşayan çalışanların bireysel ve kurumsal düzeyde ruh sağlığını korumak için nelere dikkat edilmeli- ?
Değer çatışmaları, bireyin varoluşuyla iş yerinin beklentileri arasındaki farktan doğar. Bu çatışma görmezden gelindiğinde, bireyde anlam krizi ve tükenmişlik riski yükselir. Harvard Business Review’e göre, iş yerinde değerleriyle örtüşmeyen ortamlarda çalışan bireylerde tükenmişlik %42 oranında artıyor.
Bireysel düzeyde, kişinin kendi değerlerini tanıması, bu değerlerle çatıştığında nasıl hissettiğini fark etmesi ve gerektiğinde sınır koyabilmesi çok önemlidir. Psikolojik danışmanlık süreci, kişinin içsel pusulasını yeniden kalibre etmesine yardımcı olur. Bilişsel-davranışçı terapi (BDT) ve şefkat odaklı terapi (Compassion-Focused Therapy) gibi yöntemler bu süreci destekler.
Kurumsal düzeyde ise kapsayıcı ve duyarlı bir kültür oluşturmak şarttır. Yöneticiler bu çatışmaları bastırmak yerine fark edip konuşulabilir hale getirmelidir. Açık iletişim, psikolojik güven ortamı ve duyarlı performans sistemleri, çatışmanın büyümesini değil çözülmesini sağlar. Değerler çatışmasının görünür olduğu, ama çatışma yerine diyaloğun teşvik edildiği kurumlarda, hem ruh sağlığı korunur hem de bağlılık artar.
- Sizce farklı kuşaklar arasında ortaya çıkan çatışmalar, uzun vadede iş yerinde nasıl bir dönüşüme yol açabilir ve bu dönüşümün psikolojik boyutları neler olabilir?
Kuşaklar arası çatışmalar, eğer doğru yönetilirse, iş yerlerinde büyük bir kültürel devrimin kapısını aralayabilir. Z kuşağının iş gücüne katılımıyla birlikte, artık kurumlar sadece sonuç odaklı değil; duygu, anlam ve bağlılık odaklı yapılara dönüşüyor.
Bu değişim, hiyerarşiye dayalı yapılardan çok daha yatay, esnek ve psikolojik güvene dayalı yapıları zorunlu kılıyor. Çalışanlar artık sadece “nasıl yapacağını” değil, “neden yaptığını” da bilmek istiyor. Bu, işin psikolojik anlamını ön plana çıkarıyor. Aidiyet, esneklik, sosyal fayda gibi değerler öncelik kazanıyor.
Uzun vadede bu dönüşüm, sadece iş yapış şekillerini değil, liderlik anlayışını da değiştirecek. Empatik, şeffaf ve ilişki odaklı liderlik modelleri öne çıkacak. Bu dönüşümün psikolojik boyutu çok güçlü: ruh sağlığı artık bir yan unsur değil, stratejik bir konu olacak.
İş yerinde her bireyin şu soruya olumlu yanıt vermesi gerekecek: “Ben burada sadece çalışıyor muyum, yoksa gerçekten var mıyım?” Bu soruya “Evet, ben buradayım, hem fiziksel hem duygusal olarak” cevabını verebilen her çalışan, sadece üretmez; kurumun geleceğini de inşa eder.
