Related & Co kurucusu Atahan Işık, Türkiye'de şirketlerin inovasyon sürecinde öncelikle ürüne odaklandıklarını söylüyor. "İnsan ve organizasyon faktörü işin içine katılmıyor" diyen Işık'a göre, bu nedenle şirketler inovasyonda 'batık para' sorunuyla karşılaşıyor.
GÖZDE YENİOVA SAYLAK
[email protected]
Related & Co kurucusu ve ortağı Atahan Işık, ortakları Richard Steele ve Neil Sahota ile kendi geliştirdikleri Zero Gravity programını hem şirketlere hem de Kaliforniya Üniversitesi'nde öğrencilere öğretiyor.
Bu program, inovasyon, girişimcilik ve yıkıcı etkileri önceden okuyup ona göre hazırlık yapmak üzerine kurulu. Bu kapsamda birçok şirkete danışmanlık yapan Atahan Işık ile kurumların inovasyon yapma süreci, yatırım alma aşamaları ve global olma yolunda neler yapması gerektiğini konuştuk.
Zero Gravity programı nedir? Bu kapsamda neler yapıyorsunuz?
Tasarladığımız Relevancy Framework, şirketlerin, takımların ve liderlerin ileriye dönük beklentiyi karşılama kapasitesini artırmayı ve yeni etkileri yönetmelerini sağlıyor.
Bu çatı, kurumların satış ve büyüme gibi odaklandıkları finansal temel performans göstergeleri dışında, organizasyonun hazır olma göstergelerine odaklanıyor. Bu uygulama ise Zero Gravity eğitim programıyla başlıyor.
Çünkü, günümüz koşullarında devamlılığın sağlanabilmesi için ister üst düzey yönetici olun, ister şirket içi girişimcilik yapın, start up yönetin ya da bir öğrenci olun, geleneksel eğitimlerde aktarılmayan akıl değişimi, adaptasyon ve kritik düşünme yöntemlerinin kazanılması şart.
YENİ DÖNEMİ YAKALAYAMAYAN ŞİRKETLER HANGİ HATALARI YAPIYOR?
Bugüne kadar Türkiye'deki hangi şirketlere danışmanlık verdiniz?
Türkiye gibi ekonomisi hassas olan ülkelerde kurumların beklentileri karşılama değerleri çok önemli. Çünkü kurumların yerine gelecek başka kurumları yaratmakta sistem zorlanıyor. Mesela ABD'de beklentiyi karşılamak büyük bir sorun değil.
Çünkü rekabette sistemden bir kurum gittiğinde yerine gelecekler zaten hazırdır. Bu zamana kadar Türkiye'de Aselsan, Zorlu Holding, ODTÜ, TED Üniversitesi, Aydın Üniversitesi, TÜBİTAK MAM, Medipol Üniversitesi gibi kurumlarla çalıştık.
Türkiye'deki şirketlerin iş yapış tarzında nasıl farklılıklar var?
Anglo iş yapış tarzı çok farklı. Önce girişimi satın alıyor ve sonra ürün ya da hizmete bakıyorlar. Bu nedenle danışmanlık vermeden önce eğitim veriyoruz. Ürün ya da hizmet ne kadar iyi olursa olsun kurucular burada daha önemli. İnovasyonda 'batık para' değimiz şey çok kötü.
Kurumlarda yatırılan sermaye ile alınan ürün ve hizmet arasında uçurum var. Şirketler artık yıkıcı etkiyi yönetmeye alışmak zorunda kaldılar. Ayrıca beklentiyi karşılamak durumundalar.
Yurtdışına açılma sürecinde bunlar ne kadar engel oluyor?
Batık inovasyon zamanı, bedeli ve eforu... Bu sorunları çözemeyen şirketlerin bu dinamik dönemde uluslararası açılım, inovasyon, dijitalleşme, yeni dönem etki yönetimi ve iç girişimcilik çalışmalarının karşılığını alamadıklarını görüyoruz.
İnovasyon yapılırken hangi hatalar yapılıyor?
İnovasyon yaparken, "sermayeyi yatıralım, mühendis istihdam edelim ve hemen ürün yapalım" tarzı yanlış bir yöntem. Türkiye'de şirketler, önce ürünü bulmaya çalışıyor. Bunun için zaman ve para harcıyor. Teknolojiyi bulup ürüne çevirmek beş yıl alıyor.
Sonra işe çevirmeye gelince bakıyorlar ki pazarda bu ürüne ihtiyaç yok ya da zamanı geçmiş. Böylece ürün ve teknolojiler depoda kalıyor ve 'batık para' oluyor. Bunun olmaması için önce ölçüm yapmalı. İnsan ve organizasyon faktörü işin içine katılmıyor. Aslında öncelikli olan bu.
Bu durum yatırım alma sürecini nasıl etkiliyor?
Yatırım yapılabilir bir şirket misin? Bunda sadece anlatılanlar değil şirketin matematiksel verisi rol oynuyor. Bu ölçülüp buna göre derecelendiriliyor. Türkiye'deki şirketlerde önyargıyı yönetmek gerekiyor. Karar vericiler yeniliklere açık olamayabiliyor.
Global olmak için kurumlar nasıl yol izlemeli?
Yurtdışına açılma süreci sadece ürün ya da hizmete bağlı değil. Hatta bizim metodolojimizde işin yüzde 30'udur. Geri kalan kısım organizasyonun varlık geliştirme ve beklentiyi karşılama tarafında güçlü olmasını gerektirir.
Onun için kendi içinde uyumlu olmamış, boşlukları olan, ölçüm yaptırmamış ve insan kaynağını doğru kullanmak için çalışma yapmayan şirketlerin bu yolculukları ya kısa sürüyor ya da başarısız oluyor.
Yatırımlarda hangi özellikler dikkat çekiyor?
Sunulan ürün ya da hizmetten çok kurumun yapısının, yöneticilerinin bir ürün ve değer olarak algılanması önemli. Sonuçta, ürün hayat döngüsünü tamamladığında geriye takım, bu takımın beklentiyi karşılama kapasitesi ve yönetimi kalıyor.
Şirketlerin ABD'de başarılı olmaları için en önemli faktör ürünleri değil, adapte olmaları, Anglo iş yapma yeteneklerini kazanmaları ve beklentiyi karşılama kapasitelerinin ortalamanın üstünde olmasıdır.
GÖZDE YENİOVA SAYLAK
[email protected]
Related & Co kurucusu ve ortağı Atahan Işık, ortakları Richard Steele ve Neil Sahota ile kendi geliştirdikleri Zero Gravity programını hem şirketlere hem de Kaliforniya Üniversitesi'nde öğrencilere öğretiyor.
Bu program, inovasyon, girişimcilik ve yıkıcı etkileri önceden okuyup ona göre hazırlık yapmak üzerine kurulu. Bu kapsamda birçok şirkete danışmanlık yapan Atahan Işık ile kurumların inovasyon yapma süreci, yatırım alma aşamaları ve global olma yolunda neler yapması gerektiğini konuştuk.
Zero Gravity programı nedir? Bu kapsamda neler yapıyorsunuz?
Tasarladığımız Relevancy Framework, şirketlerin, takımların ve liderlerin ileriye dönük beklentiyi karşılama kapasitesini artırmayı ve yeni etkileri yönetmelerini sağlıyor.
Bu çatı, kurumların satış ve büyüme gibi odaklandıkları finansal temel performans göstergeleri dışında, organizasyonun hazır olma göstergelerine odaklanıyor. Bu uygulama ise Zero Gravity eğitim programıyla başlıyor.
Çünkü, günümüz koşullarında devamlılığın sağlanabilmesi için ister üst düzey yönetici olun, ister şirket içi girişimcilik yapın, start up yönetin ya da bir öğrenci olun, geleneksel eğitimlerde aktarılmayan akıl değişimi, adaptasyon ve kritik düşünme yöntemlerinin kazanılması şart.
YENİ DÖNEMİ YAKALAYAMAYAN ŞİRKETLER HANGİ HATALARI YAPIYOR?
- Konvansiyonel olmayan ekonomi ve iş döneminde konvansiyonel iş yapma şekillerinde ısrar etmek,
- Şirketlerin satış ile büyüme eksenine yoğunlaşmaları fakat ileriye dönük beklentileri karşılama bilincinin düşük olması,
- Kurumların yeni perspektif geliştirmede zorluk çekmeleri,
- Yönetim, direktör, müdür ve çalışanlar gibi kurum katmanları arasında boşlukların büyük olması,
- Önyargı sistemlerinin kuvvetli olduğu kurumların bunu düzeltmek için bir şey yapmaması,
- İleriye dönük varlık/kıymet geliştirmekten çok ürün/teknolojiye odaklanmaları,
- ‘No-norm' anlayışını bilememeleri ya da inanmamaları,
- Ters inovasyon süreci yönetmeleri,
- ‘Belirsizlik yönetimi' konusunda kas geliştirememeleri,
- Kurumu yaşayan bir canlı organizma olarak değil, bir makine olarak görmeleri ve tasarlamaları.
Bugüne kadar Türkiye'deki hangi şirketlere danışmanlık verdiniz?
Türkiye gibi ekonomisi hassas olan ülkelerde kurumların beklentileri karşılama değerleri çok önemli. Çünkü kurumların yerine gelecek başka kurumları yaratmakta sistem zorlanıyor. Mesela ABD'de beklentiyi karşılamak büyük bir sorun değil.
Çünkü rekabette sistemden bir kurum gittiğinde yerine gelecekler zaten hazırdır. Bu zamana kadar Türkiye'de Aselsan, Zorlu Holding, ODTÜ, TED Üniversitesi, Aydın Üniversitesi, TÜBİTAK MAM, Medipol Üniversitesi gibi kurumlarla çalıştık.
Türkiye'deki şirketlerin iş yapış tarzında nasıl farklılıklar var?
Anglo iş yapış tarzı çok farklı. Önce girişimi satın alıyor ve sonra ürün ya da hizmete bakıyorlar. Bu nedenle danışmanlık vermeden önce eğitim veriyoruz. Ürün ya da hizmet ne kadar iyi olursa olsun kurucular burada daha önemli. İnovasyonda 'batık para' değimiz şey çok kötü.
Kurumlarda yatırılan sermaye ile alınan ürün ve hizmet arasında uçurum var. Şirketler artık yıkıcı etkiyi yönetmeye alışmak zorunda kaldılar. Ayrıca beklentiyi karşılamak durumundalar.
Yurtdışına açılma sürecinde bunlar ne kadar engel oluyor?
Batık inovasyon zamanı, bedeli ve eforu... Bu sorunları çözemeyen şirketlerin bu dinamik dönemde uluslararası açılım, inovasyon, dijitalleşme, yeni dönem etki yönetimi ve iç girişimcilik çalışmalarının karşılığını alamadıklarını görüyoruz.
İnovasyon yapılırken hangi hatalar yapılıyor?
İnovasyon yaparken, "sermayeyi yatıralım, mühendis istihdam edelim ve hemen ürün yapalım" tarzı yanlış bir yöntem. Türkiye'de şirketler, önce ürünü bulmaya çalışıyor. Bunun için zaman ve para harcıyor. Teknolojiyi bulup ürüne çevirmek beş yıl alıyor.
Sonra işe çevirmeye gelince bakıyorlar ki pazarda bu ürüne ihtiyaç yok ya da zamanı geçmiş. Böylece ürün ve teknolojiler depoda kalıyor ve 'batık para' oluyor. Bunun olmaması için önce ölçüm yapmalı. İnsan ve organizasyon faktörü işin içine katılmıyor. Aslında öncelikli olan bu.
Bu durum yatırım alma sürecini nasıl etkiliyor?
Yatırım yapılabilir bir şirket misin? Bunda sadece anlatılanlar değil şirketin matematiksel verisi rol oynuyor. Bu ölçülüp buna göre derecelendiriliyor. Türkiye'deki şirketlerde önyargıyı yönetmek gerekiyor. Karar vericiler yeniliklere açık olamayabiliyor.
Global olmak için kurumlar nasıl yol izlemeli?
Yurtdışına açılma süreci sadece ürün ya da hizmete bağlı değil. Hatta bizim metodolojimizde işin yüzde 30'udur. Geri kalan kısım organizasyonun varlık geliştirme ve beklentiyi karşılama tarafında güçlü olmasını gerektirir.
Onun için kendi içinde uyumlu olmamış, boşlukları olan, ölçüm yaptırmamış ve insan kaynağını doğru kullanmak için çalışma yapmayan şirketlerin bu yolculukları ya kısa sürüyor ya da başarısız oluyor.
Yatırımlarda hangi özellikler dikkat çekiyor?
Sunulan ürün ya da hizmetten çok kurumun yapısının, yöneticilerinin bir ürün ve değer olarak algılanması önemli. Sonuçta, ürün hayat döngüsünü tamamladığında geriye takım, bu takımın beklentiyi karşılama kapasitesi ve yönetimi kalıyor.
Şirketlerin ABD'de başarılı olmaları için en önemli faktör ürünleri değil, adapte olmaları, Anglo iş yapma yeteneklerini kazanmaları ve beklentiyi karşılama kapasitelerinin ortalamanın üstünde olmasıdır.
“SİLİKON VADİSİ’NDEN ÇEKİLME SÜRÜYOR”
“Silikon Vadisi’nden çekilme son 10 yıldır yaşanıyor. Vadide yapılan yatırımların dönüş oranları istenen seviyede olmadı. Bunun birkaç nedeni var. Yatırımcılar fazla ürün ve hizmet odaklı kararlar aldı. Yani sadece ürünün işi kurtaracağını varsaydılar ve beklentiyi karşılayabilme yeteneklerini çok değerlendirmediler.
Dönüş almak için gayrimenkul gibi diğer yatırımlara yöneldiler. Kurumların inovasyon yapma kapasitelerine dikkat etmediler. Son dönemde artık bunları yapıyorlar.
Bu durum Silikon Vadisi’ni daha uzun vadeli, daha büyük yatırımlı, fakat rekabetin doğal seleksiyonunun az olacağı dikeylere yönlendirdi. Örnek olarak, biyoteknoloji, yaşam bilimleri, medikal teknoloji ve yapay zeka sayılabilir.”
